Nei prossimi dieci anni quasi 31 trilioni di dollari passeranno da una generazione all’altra. Ma per molte famiglie imprenditoriali la sfida non sarà soltanto trasferire quote, aziende o patrimoni finanziari. Sarà preservarne la capacità di governo. Tra eredi con aspirazioni diverse, patrimoni distribuiti su più giurisdizioni e strutture familiari sempre più articolate, il passaggio generazionale sta assumendo una dimensione nuova, che coinvolge governance, pianificazione e visione di lungo periodo. Un tema che Julius Baer osserva da una prospettiva privilegiata. Il gruppo svizzero, tra i principali operatori indipendenti del wealth management a livello globale, presidia il mercato italiano attraverso la branch di Milano, con un focus particolare su imprenditori, family office e grandi patrimoni. Ne abbiamo parlato con Roberto Coletta, Branch Manager Italy.
Molto spesso il passaggio generazionale viene affrontato quando diventa urgente. Quali sono gli errori che vedete più frequentemente?
L’errore più comune è pensare che la successione possa essere affrontata all’ultimo momento. Quando accanto agli asset finanziari esistono partecipazioni industriali, patrimoni immobiliari e strutture familiari articolate, il lavoro va costruito nel tempo. Bisogna valutare il valore delle partecipazioni, l’impatto fiscale e, soprattutto, le aspettative dei diversi membri della famiglia.
Un altro aspetto che viene spesso sottovalutato riguarda le attitudini degli eredi. C’è chi è più portato a gestire l’attività industriale e chi, invece, ha un’inclinazione più finanziaria. Pianificare significa anche prendere atto di queste differenze ed evitare che emergano quando ormai è troppo tardi.
Una recente ricerca del Censis ha rilevato che il 34,6% dei giovani destinati a ereditare un’impresa non desidera gestirla direttamente. Un dato che fotografa una trasformazione profonda nel rapporto tra nuove generazioni e impresa familiare. Come cambia il vostro lavoro quando gli eredi vogliono essere proprietari dell’azienda, ma non necessariamente guidarla?
È una situazione che osserviamo sempre più spesso. La domanda che molte famiglie si pongono oggi è molto concreta: continuiamo da soli, apriamo il capitale oppure cerchiamo un partner industriale o finanziario? La risposta dipende dalle prospettive dell’impresa e dalle attitudini della nuova generazione.
In molti casi il passaggio generazionale coincide anche con un passaggio di mentalità. Chi ha fondato l’azienda ha costruito la propria ricchezza attraverso l’attività imprenditoriale. Le nuove generazioni, invece, spesso si trovano a gestire patrimoni già consolidati e hanno un rapporto diverso con gli investimenti, con il digitale e con il rischio. Lo si vede anche nelle preferenze di investimento. Temi come intelligenza artificiale e innovazione tecnologica attraggono molto l’attenzione delle nuove generazioni, mentre alcuni settori tradizionalmente presenti nei portafogli delle famiglie imprenditoriali suscitano un interesse minore rispetto al passato. Anche l’asset allocation, inevitabilmente, riflette questi cambiamenti.
Nel vostro approccio emerge una convinzione precisa: i problemi successori spesso nascono dalle dinamiche familiari più che dagli strumenti giuridici. Quanto conta la governance?
Conta moltissimo. Le successioni che funzionano meglio sono quelle costruite quando esiste un dialogo tra i diversi rami familiari prima che si renda necessario il trasferimento del patrimonio. Quando questo non accade, il rischio è che il conflitto si trasferisca direttamente nella governance dell’azienda. Abbiamo visto consigli di amministrazione bloccati perché le diverse componenti della famiglia avevano visioni incompatibili. In alcuni casi, l’unica strada è stata vendere tutto. Un errore che osserviamo talvolta è quello di assegnare la guida dell’impresa a rotazione tra i diversi rami familiari. È una soluzione che nasce spesso con l’obiettivo di mantenere l’equilibrio, ma che rischia di produrre l’effetto opposto: non viene premiato il merito e non sempre viene scelta la persona più adatta a guidare l’azienda. Quando la governance viene costruita per tempo, invece, è possibile prevenire molte delle criticità che emergono nelle fasi successive e garantire una maggiore continuità sia alla famiglia sia all’impresa.
Con patrimoni distribuiti su più giurisdizioni e famiglie sempre più internazionali, quanto pesa oggi la dimensione cross-border?
Pesa sempre di più. Molte famiglie imprenditoriali hanno interessi distribuiti tra più Paesi e questo significa far convivere normative, fiscalità e modelli di governance differenti. Spesso queste strutture sono state costruite in momenti diversi della storia familiare e aziendale, senza una visione complessiva degli impatti che determinate scelte possono generare. Quando emerge la necessità di una successione o di un riassetto, ci si rende conto che occorre rivedere l’intero framework. È importante affrontare questi aspetti con anticipo, valutando non solo l’efficienza fiscale, ma anche la sostenibilità e la trasparenza delle strutture nel lungo periodo. In questo contesto diventa fondamentale la collaborazione tra advisor, professionisti e specialisti in grado di operare in contesti internazionali. Se la successione riguarda il patrimonio, la legacy riguarda invece ciò che una famiglia decide di lasciare dietro di sé.
Sta cambiando il significato stesso di lascito per le famiglie imprenditoriali?
Sì, soprattutto nelle realtà più radicate sul territorio. Accanto alla protezione del patrimonio vediamo crescere l’attenzione verso i valori che hanno accompagnato la storia dell’imprenditore e della famiglia. In molti casi emerge il desiderio di preservare non soltanto la ricchezza, ma anche l’impatto generato nel tempo: occupazione, sostegno alla comunità locale, iniziative educative o filantropiche. È un tema che sentiamo particolarmente negli imprenditori che hanno costruito il proprio percorso in contesti territoriali molto forti e che vogliono lasciare un segno anche oltre l’azienda. Questo può tradursi nella creazione di fondazioni, in progetti di restituzione al territorio o in strutture pensate per garantire continuità ai valori che hanno accompagnato la crescita dell’impresa.
Quanto è centrale oggi la preparazione della Next Generation?
È fondamentale. Preparare la nuova generazione non significa soltanto trasferire competenze finanziarie, ma aiutare i futuri proprietari a comprendere le responsabilità che derivano dalla gestione di un patrimonio e, in alcuni casi, di un’impresa. Per questo Julius Baer organizza programmi dedicati ai figli dei clienti, generalmente tra i 18 e i 30 anni, che combinano formazione, confronto e networking internazionale. L’obiettivo è creare una comunità di giovani che possano condividere esperienze, costruire relazioni e sviluppare una maggiore consapevolezza del proprio ruolo futuro. Quello che osserviamo è un forte interesse da parte dei partecipanti. Non solo per i contenuti legati ai mercati e alla gestione patrimoniale, ma anche per la possibilità di confrontarsi con coetanei che si trovano ad affrontare sfide simili. Per molte famiglie, oggi, preparare gli eredi significa formare non soltanto manager o investitori più consapevoli, ma proprietari più consapevoli. Ed è probabilmente questa una delle sfide più importanti che il passaggio generazionale pone alle famiglie imprenditoriali del futuro.
Articolo tratto dal n. 5 del Magazine Family Office & Family Business. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale.
