Si tratta di un’operazione complessa che richiede l’individuazione dei futuri proprietari, la gestione delle difficoltà legali, il finanziamento del trasferimento della proprietà oltre che – necessariamente – la cessione definitiva del controllo dell’azienda. È evidente, dunque, che il processo che porta all’insediamento di una nuova generazione al comando dell’impresa è estremamente delicato e va pianificato con attenzione. Basti pensare che soltanto un’azienda su tre arriva alla seconda generazione e solo il 15% arriva alla terza generazione.
Tra le maggiori criticità che rendono impossibile il passaggio generazionale vi è ovviamente la mancata pianificazione del trasferimento intragenerazionale. Ma quali sono i fattori che impediscono agli imprenditori di gestire questo fenomeno essenziale per la sopravvivenza dell’impresa?
In primo luogo i conflitti familiari dovuti al passaggio generazionale, poi la necessità di adeguata formazione dei successori nel nuovo ruolo, il supporto del management nella fase di transizione, il coinvolgimento di tutti gli stakeholder interessati e in definitiva la mancata motivazione delle nuove generazioni. Tale ultimo aspetto è decisivo nel successo del passaggio generazionale: il disallineamento fra le generazioni, infatti, nella maggioranza dei casi è fatale per la sopravvivenza dell’impresa familiare. Spesso, infatti, le vecchie generazioni hanno una propria visione del business che non è condivisa dai successori ma in pochi si accorgono di questa mancata convergenza di prospettive. Inoltre i fondatori delle aziende sono portati a non comprendere le preoccupazioni delle nuove leve e sottovalutano il peso delle responsabilità che affidano ai successori. Ciò peraltro si ripercuote in uno stile di leadership differente che può essere straniante per tutti coloro che si trovano a interagire con l’azienda, in primo luogo manager, clienti e fornitori, ma anche soci e finanziatori.
Per tale motivo è necessario pianificare il trasferimento della proprietà dell’impresa per tempo e introdurre le nuove generazioni all’interno dell’impresa seguendo un percorso graduale, ad esempio iniziando a delegare una parte del controllo che finora i fondatori hanno esercitato e permettendo alle nuove generazioni di trovare il proprio ruolo e il proprio posto all’interno dell’azienda.
Tuttavia i dati sono impietosi e ci dicono che tale processo fallisce nel 70% dei casi. In questo quadro è necessario cambiare il paradigma con cui ci si approccia al tema del passaggio generazionale, trasformando il problema (e il rischio concreto del fallimento del processo di trasmissione della proprietà e del family business stesso) in un’opportunità per le future generazioni.
Con un approccio disruptive occorrerà invertire le priorità: anziché cercare di favorire il passaggio generazionale, cogliere l’opportunità della cessione dell’azienda a terzi. Il dato di partenza è che le doti del fondatore, la sua etica del lavoro e il suo senso degli affari, non si possono ereditare: il trasferimento della leadership a persone non motivate, soltanto per diritto dinastico, può essere esiziale per il futuro dell’azienda come avviene nella maggioranza dei casi. A ciò si aggiunga che le problematiche di ordine legale e fiscale e i conflitti all’interno della famiglia possono costituire una zavorra pesante per il futuro dell’impresa.
Occorre invece prendere atto che spesso le persone in grado di continuare l’opera del fondatore si trovano all’esterno della famiglia. È per questo motivo che vanno valutate per tempo le proposte di fusioni e acquisizioni da parte di concorrenti o di imprese interessate ad allargare la propria area di business, garantendo magari ai propri familiari la conservazione di parte della proprietà ma senza l’onere della gestione. Oppure può essere conveniente l’ipotesi della cessione tout-court dell’impresa trasformando l’asset aziendale in liquidità da trasmettere alle future generazioni.
Infatti la cessione di un’azienda, a prevalente controllo familiare, comporta una serie di problematiche e analisi di particolare rilevanza e delicatezza che richiedono una particolare expertise, con particolare riferimento agli aspetti fiscali, alla negoziazione con le controparti, alla predisposizione dei documenti riservati e al coordinamento di tutte le fasi per giungere al closing.
La criticità del passaggio generazionale è dunque una straordinaria opportunità per le famiglie imprenditoriali per trasformare in ricchezza quanto costruito dalle precedenti generazioni. È però necessario un approccio innovativo volto a cogliere le opportunità della discontinuità per evitare di ritrovarsi in quel 70% delle imprese che non raggiunge la seconda generazione.
