Passaggio generazionale e clausole sociali
La forza dell’impresa familiare risiede tra l’altro nel legame tra affetti e impresa e nella condivisione dei valori che la ispirano tra i soggetti che la compongono.
Tale legame, tuttavia, ha come rovescio della medaglia un rischio di estrema fragilità, proprio in ragione della funzione ‘inibitoria’ di quegli stessi affetti nel prendere decisioni, a volte scomode, ma fondamentali. Pertanto, quando arriva il momento di passare il testimone, è fondamentale che la governance societaria sia progettata per essere solida, lungimirante e capace di prevenire i conflitti.
A questo fine, è possibile sfruttare clausole sociali che rappresentino non solo un insieme di regole, ma una vera e propria architettura di protezione e continuità, decisiva per il successo del passaggio generazionale.
Clausole sociali: cosa sono e perché sono decisive nelle imprese familiari
Per “clausole sociali” si intendono quelle previsioni contrattuali – inserite nello statuto o nei patti parasociali – che regolano l’ingresso, la permanenza e l’uscita dei soci, nonché la circolazione delle partecipazioni e/o i modi di esercizio del voto.
Sono strumenti flessibili, adattabili alla struttura e ai valori della famiglia e dell’azienda in ottica di continuità e per stabilire in anticipo come comportarsi quando le cose “si complicano”, evitando che le tensioni emergano quando ormai è troppo tardi.
Le clausole sociali sono in altri termini parte anche della “costituzione della famiglia”, tesa a tenere insieme persone e ruoli diversi nell’impresa.
Clausole di prelazione e di gradimento: come mantenere il controllo nell’impresa familiare
La famiglia, inserendo nei propri patti una clausola di prelazione, impone al socio (e membro della famiglia stessa) che intenda cedere le proprie partecipazioni di offrirle prima agli altri, a parità di condizioni. Come è facile intuire, si tratta di uno strumento classico ed efficace per evitare l’ingresso di terzi estranei e mantenere il controllo in ambito familiare.
Il meccanismo della prelazione non è il solo. La famiglia può combinarlo, ad esempio, con quello del gradimento, creando così un doppio filtro all’ingresso di terzi nella compagine sociale (e familiare).
Le clausole di gradimento, infatti, subordinano il trasferimento delle partecipazioni all’approvazione degli altri soci o di un organo preposto (una sorta di “consiglio di famiglia”). Esse sono pertanto un elemento da tenere particolarmente in conto nelle società a matrice familiare.
Le clausole di prelazione e gradimento funzionano dunque come un ponte generazionale: uno strumento di continuità, utile a mantenere coerenza nei valori e nello stile di gestione.
Recesso controllato: come uscire dall’impresa senza creare crisi
Non sempre la convivenza tra soci è destinata a durare. Per evitare che l’uscita di uno di essi metta in crisi l’esistenza e l’efficienza dell’impresa o la sua liquidità, è possibile introdurre una clausola di recesso controllato, che regoli tempi e modalità dell’uscita dalla compagine sociale nonché i criteri di valorizzazione delle partecipazioni.
Per evitare crisi di liquidità, ad esempio, la disciplina del recesso dalla compagine sociale può prevedere formule di pagamento rateizzato della liquidazione della partecipazione del socio uscente o limiti temporali all’esercizio del diritto, così da bilanciare il diritto individuale di recesso con la stabilità patrimoniale dell’azienda.
Si tratta dunque di clausole particolarmente utili quando, nel corso del passaggio generazionale, alcuni membri della famiglia scelgono di disimpegnarsi dall’attività operativa, al fine di garantire che ciò avvenga in modo pianificato, senza condurre ad uno “strappo” o ad un potenziale comportamento ostracistico nei confronti di chi rimane in azienda.
Drag along, tag along, bring along: le regole che tutelano soci e governance
Con l’utilizzo delle giuste regole, la famiglia ha anche la possibilità di decidere in modo unito se, quando (o se non) procedere ad eventi di liquidazione o reinvestimento. Al fine di evitare ostruzionismi da parte delle minoranze ed attriti tra soggetti potenzialmente ostili, è frequente l’utilizzo di clausole drag along, tag along, bring along.
Così, la drag along clause (clausola di trascinamento) consente al socio (o ai soci) di maggioranza, in caso di vendita delle proprie partecipazioni, di obbligare i soci di minoranza a cedere le loro quote alle stesse condizioni offerte dall’acquirente.
La tag along clause (clausola di accodamento) è l’esatto contrappeso: riconosce ai soci di minoranza il diritto di partecipare alla vendita, ottenendo lo stesso prezzo e le stesse condizioni di quelle spuntate dalla maggioranza.
Infine, attraverso la clausola di bring along si permette a un terzo che acquisti la partecipazione di maggioranza di acquistare, pagando il medesimo prezzo, anche le partecipazioni residue.
Si tratta, come anche in questo caso è facile intuire, di clausole che permettono di evitare lo stallo o la presenza di soci scomodi che finirebbero per essere, come talvolta accade, diluiti mediante azioni ostili del gruppo di maggioranza; o, al contrario, di clausole che impediscono alle maggioranze di curare solo i loro interessi a scapito delle minoranze diversamente costrette ad un supino subire.
Peraltro, le clausole di drag along, tag along, bring along sono strumenti utili a favorire l’inserimento delle nuove generazioni, soprattutto quando si vuole iniziare ad accoglierle sul ponte di comando, gradualmente, senza traumi né rotture.
L’inserimento di meccanismi come quelli sopradescritti negli accordi che regolano la vita dell’impresa familiare rende infatti possibile la cessione del controllo senza ostacoli, mantenendo i pacchetti partecipativi unitari e maggiormente appetibili anche per il mercato: il che costituisce un prezioso punto d’incontro tra la necessità di decidere e il diritto di ciascuno di non essere penalizzato.
Clausole di squeeze out: come gestire soci ostili o inattivi
Vi sono casi in cui, con il trascorrere del tempo, può emergere la figura del socio “dissenziente” o “passivo”, ossia del socio che non partecipa più alla vita aziendale ma non intende uscire, finendo col creare un pericoloso immobilismo.
Per prevenire tali situazioni, lo statuto o patti parasociali ad hoc possono prevedere una squeeze out clause, che consente al socio che abbia già acquistato la maggioranza del capitale sociale (di solito almeno 85% del capitale, se non si tratta di società quotate ove la percentuale è più alta) di acquistare coattivamente le partecipazioni residue dei soci di minoranza, impedendo così peraltro l’ingresso di terzi estranei nella compagine sociale.
Si tratta in altri termini di clausole che permettono di “neutralizzare” la eventuale volontà ostruzionistica dei soci di minoranza conducendoli ad una uscita regolata, ordinata e non conflittuale dalla compagine sociale. Ciò per evitare che la maggioranza debba “forzare la mano” utilizzando le (speculari ma talvolta illecite) tattiche di freeze out, ossia di pressione sulla compagine di minoranza attraverso la creazione di condizioni ad essa sfavorevoli che possono però tramutarsi in forme di (illegittimo) abuso di maggioranza.
Strumenti delicati, dunque, ma utili a mantenere l’unità decisionale, essenziale alla sopravvivenza dell’impresa.
Regole e valori: come costruire una governance familiare che dura nel tempo
Adottare clausole e meccanismi descritti significa adottare non sono solo strumenti tecnico-giuridici, ma logiche di condotta attraverso cui il diritto incontra ed accompagna la vita concreta di una famiglia imprenditoriale.
Le clausole sociali vanno dunque costruite su misura, perché dietro ogni regola ci sono persone, relazioni e valori da custodire: è facilmente intuibile come la loro concreta efficacia dipenda dalla loro capacità di rispecchiare la storia dell’azienda e della famiglia.
Non esiste una formula unica: ogni impresa familiare ha il suo vissuto, la sua cultura e le sue dinamiche.
In questo contesto, proteggere l’impresa familiare significa non solo pianificare la successione, ma anche disegnare regole che rendano sostenibile la convivenza tra generazioni.
Perché l’eredità più preziosa che un imprenditore può lasciare non è solo l’azienda, ma la capacità di governarla insieme, anche dopo di sé.
(Articolo scritto in collaborazione con l’Avv. Giada Russo, Senior Associate dello studio Pavia e Ansaldo)
