“Non esistono mercati saturi: c’è sempre spazio”. Per Riccardo Uleri, Presidente e Amministratore Delegato del gruppo Longino & Cardenal ogni mercato è un oceano blu, per dirla usando a prestito il titolo del celebre libro di strategia. Ed è con questa idea che è andato alla conquista del mercato gastronomico di New York.
L’oceano blu di Uleri è un’azienda che scova ovunque nel mondo cibi pregiati e rari e li rivende a ristoranti di lusso: 5.500 in Italia (dove copre l’80% degli stellati) e 500 all’estero. “Tutto è iniziato quando nel 1992 ho rilevato una piccola azienda, fondata 4 anni prima, che vendeva caviale iraniano, salmone affumicato e fois gras nei ristoranti di La Spezia”, dice Uleri. Trent’anni dopo il suo resta “un lavoro artigianale, di cui mi occupo io stesso. Ma per non diventare il mio stesso limite di recente ho assunto un giovane per trasmettergli metodo e know-how. Fine del Covid permettendo, riprenderemo a viaggiare, dall’Europa dell’Est alla Tasmania, tra fiere e mercatini, piccoli coltivatori e allevatori, per trovare la chicca che nessun altro può offrire se non in loco”. Insomma, è un lavoro per lo più basato sull’emozione anche se in qualche caso avere fornitori fissi è d’aiuto. Vale in particolare per i prodotti freschi la cui filiera è molto corta, ovvero quando tra la produzione e la consegna al ristorante passano solo 24 ore. “Con quest’ottica – dice Uleri –abbiamo acquisito il Satiro Danzante, una società siciliana che lavora il gambero rosso che è stato uno dei nostri primi fornitori. Compriamo il pesce fresco dalle barche e lo lavoriamo per i ristoranti, un business che vale il 4% dell’Ebitda 2019. E poi Umami, una società costituita a fine 2019, grazie a un’idea di una coppia di biologi dell’Università di Torino, focalizzata sulla produzione di aglio e scalogno nero”.
L’headquarter di Longino & Cardenal è a Milano: New York rappresenta la terza tappa del processo di internazionalizzazione intrapreso nel 2013 a partire da Hong Kong. Nel 2015 è stata la volta di Dubai e poi, a fine 2019, i riflettori di sono accessi sulla Grande Mela. “Da sempre l’obiettivo più grande, ma abbiamo voluto prima sperimentare in mercati più facili come Hong Kong e Dubai, porti franchi e hub della gastronomia. Per affrontare New York, che decisamente è un mercato più maturo, abbiamo coinvolto un socio locale (che partecipa al 30%, ndr) per capire come agire anche sul fronte burocratico”, dice Uleri.
Ognuna delle sedi internazionali è una replica di quella italiana. “Importare dall’Italia i prodotti per poi rivenderli su altri mercati esteri non avrebbe avuto senso. In ognuno dei Paesi dove siamo approdati ho un magazzino refrigerato per stoccare i cibi e una rete di agenti per la distribuzione ai ristoranti stellati locali”.
Quanto a New York, l’aver iniziato proprio a ridosso della pandemia non ha certamente aiutato. “Ci siamo trovati a essere fermati proprio sul nastro di partenza – racconta il manager – c’è da dire che l’amministrazione federale è stata molto efficiente nel supportare le imprese con prestiti agevolati che poi, dimostrando che fossero stati usati per parare i colpi del virus, diventavano anche a fondo perduto almeno parzialmente. Oggi il nostro obiettivo è penetrare per ora la città, poi il New Jersey e il Connecticut per quanto riguarda la fascia di mercato che presidiamo, quindi stellati o ristoranti di qualità con prodotti italiani e non. Abbiamo un assortimento di 1800 referenze e New York è una tabula rasa: non ha tradizione gastronomia radicata ed è molto aperta alle cucine internazionali. Noi partiamo con i ristoranti italiani, che sono già in genere alla seconda generazione”.
E intanto la pandemia è stata l’occasione per spingere sul fronte dell’online. perché è arrivata nel mezzo di una crescita esponenziale che aveva portato il fatturato 2019 dell’azienda milanese a 33,7 milioni con un EBITDA di 1,6 milioni. Nel 2020 i ricavi si sono invece fermati a 19 milioni con EBITDA negativo: ma al 30 giugno 2021 i segnali di ripresa sono evidenti con il semestre che ha segnato quota 9,2 milioni, +26% rispetto a 7,3 milioni dello stesso semestre 2020. Anche l’EBITDA ha segnato un miglioramento (pur resistendo il segno meno). “In tempo record, con l’annuncio delle chiusura – racconta Uleri – abbiamo iniziato a vendere ai privati attraverso il web: era sempre stato un mio pallino, ma forse senza questa emergenza sanitaria non sarei stato così rapido nella realizzazione. La struttura di marketing era parcheggiata, avevo l’esigenza di smaltire il magazzino e dunque abbiamo organizzato la vendita online su Facebook”. Che il business fosse vincente lo hanno dimostrato subito i numeri: dal 29 marzo 2020, data di avvio dell’online, in una settimana il magazzino si è svuotato “e ho ricominciato ad acquistare merce fresca per stare dietro alla domanda. Abbiamo messo a regime un sito di e-commerce, investendo su un Crm nuovo di zecca e affiancando la community dove gli appassionati gourmet potranno scambiarsi idee e ricette. A ottobre 2020 abbiamo assunto Vincenzo Cannata nel ruolo di Digital & E-Commerce Director per potenziare lo shop online. Oggi ovviamente questo canale è una delle leve strategiche e continuerà ad esserlo anche con il ritorno della normalità”. L’online nei prossimi 5 anni potrebbe valere il 10/15% del fatturato del gruppo, nelle stime di Uleri. Che per il prossimo futuro ha come “priorità quella di riportare la redditività ai livelli del 2019. Poi considereremo altre opzioni di M&A”. Quanto alla proprietà Uleri non ha certamente timore di aprire il capitale, come dimostra la quotazione in Borsa su Euronext Growth (l’ex Aim) dal luglio 2018. “La funzione di ceo fa capo a me, ma tutti i middle manager sono esterni”, precisa Uleri. “Per quanto riguarda il patrimonio la quotazione consente di separare quello personale, ma direi che nel mio caso il patrimonio è tutto reinvestito nell’azienda. Quando i figli saranno più grande penserò a un passaggio generazionale, per gestire le cose nel miglior modo possibile, non diventare schiavo degli eventi ma dominarli”.
E quanto al fronte charity, “ci viene naturale aiutare le associazioni con il cibo – conclude il manager – Veicoliamo i prodotti deperibili, ovviamente non ancora scaduti, prevalentemente a case famiglie”.
L’headquarter di Longino & Cardenal è a Milano: New York rappresenta la terza tappa del processo di internazionalizzazione intrapreso nel 2013 a partire da Hong Kong. Nel 2015 è stata la volta di Dubai e poi, a fine 2019, i riflettori di sono accessi sulla Grande Mela. “Da sempre l’obiettivo più grande, ma abbiamo voluto prima sperimentare in mercati più facili come Hong Kong e Dubai, porti franchi e hub della gastronomia. Per affrontare New York, che decisamente è un mercato più maturo, abbiamo coinvolto un socio locale (che partecipa al 30%, ndr) per capire come agire anche sul fronte burocratico”, dice Uleri.
Ognuna delle sedi internazionali è una replica di quella italiana. “Importare dall’Italia i prodotti per poi rivenderli su altri mercati esteri non avrebbe avuto senso. In ognuno dei Paesi dove siamo approdati ho un magazzino refrigerato per stoccare i cibi e una rete di agenti per la distribuzione ai ristoranti stellati locali”.
Quanto a New York, l’aver iniziato proprio a ridosso della pandemia non ha certamente aiutato. “Ci siamo trovati a essere fermati proprio sul nastro di partenza – racconta il manager – c’è da dire che l’amministrazione federale è stata molto efficiente nel supportare le imprese con prestiti agevolati che poi, dimostrando che fossero stati usati per parare i colpi del virus, diventavano anche a fondo perduto almeno parzialmente. Oggi il nostro obiettivo è penetrare per ora la città, poi il New Jersey e il Connecticut per quanto riguarda la fascia di mercato che presidiamo, quindi stellati o ristoranti di qualità con prodotti italiani e non. Abbiamo un assortimento di 1800 referenze e New York è una tabula rasa: non ha tradizione gastronomia radicata ed è molto aperta alle cucine internazionali. Noi partiamo con i ristoranti italiani, che sono già in genere alla seconda generazione”.
E intanto la pandemia è stata l’occasione per spingere sul fronte dell’online. perché è arrivata nel mezzo di una crescita esponenziale che aveva portato il fatturato 2019 dell’azienda milanese a 33,7 milioni con un EBITDA di 1,6 milioni. Nel 2020 i ricavi si sono invece fermati a 19 milioni con EBITDA negativo: ma al 30 giugno 2021 i segnali di ripresa sono evidenti con il semestre che ha segnato quota 9,2 milioni, +26% rispetto a 7,3 milioni dello stesso semestre 2020. Anche l’EBITDA ha segnato un miglioramento (pur resistendo il segno meno). “In tempo record, con l’annuncio delle chiusura – racconta Uleri – abbiamo iniziato a vendere ai privati attraverso il web: era sempre stato un mio pallino, ma forse senza questa emergenza sanitaria non sarei stato così rapido nella realizzazione. La struttura di marketing era parcheggiata, avevo l’esigenza di smaltire il magazzino e dunque abbiamo organizzato la vendita online su Facebook”. Che il business fosse vincente lo hanno dimostrato subito i numeri: dal 29 marzo 2020, data di avvio dell’online, in una settimana il magazzino si è svuotato “e ho ricominciato ad acquistare merce fresca per stare dietro alla domanda. Abbiamo messo a regime un sito di e-commerce, investendo su un Crm nuovo di zecca e affiancando la community dove gli appassionati gourmet potranno scambiarsi idee e ricette. A ottobre 2020 abbiamo assunto Vincenzo Cannata nel ruolo di Digital & E-Commerce Director per potenziare lo shop online. Oggi ovviamente questo canale è una delle leve strategiche e continuerà ad esserlo anche con il ritorno della normalità”. L’online nei prossimi 5 anni potrebbe valere il 10/15% del fatturato del gruppo, nelle stime di Uleri. Che per il prossimo futuro ha come “priorità quella di riportare la redditività ai livelli del 2019. Poi considereremo altre opzioni di M&A”. Quanto alla proprietà Uleri non ha certamente timore di aprire il capitale, come dimostra la quotazione in Borsa su Euronext Growth (l’ex Aim) dal luglio 2018. “La funzione di ceo fa capo a me, ma tutti i middle manager sono esterni”, precisa Uleri. “Per quanto riguarda il patrimonio la quotazione consente di separare quello personale, ma direi che nel mio caso il patrimonio è tutto reinvestito nell’azienda. Quando i figli saranno più grande penserò a un passaggio generazionale, per gestire le cose nel miglior modo possibile, non diventare schiavo degli eventi ma dominarli”.
E quanto al fronte charity, “ci viene naturale aiutare le associazioni con il cibo – conclude il manager – Veicoliamo i prodotti deperibili, ovviamente non ancora scaduti, prevalentemente a case famiglie”.
(Articolo pubblicato sul Magazine, numero di aprile)
