Family office e intelligenza artificiale: come cambia la consulenza

Cinque gestori, cinque portafogli, una convinzione: aver diversificato il patrimonio. Poi qualcuno entra nel dettaglio delle singole posizioni e scopre che gli investimenti si assomigliano. È uno degli esempi più concreti portati da Tiziana Leone, co-fondatrice di Ataraxia Management, al Wealth Management Summit 2026 di We Wealth. E racconta bene una questione che l’intelligenza artificiale rende ancora più attuale: raccogliere le informazioni è essenziale, ma il loro valore dipende dalle decisioni che permettono di prendere. Nel panel dedicato ai family office nell’era dell’AI, Leone e Roberta Crivellaro, managing partner, European leader della business division e responsabile degli Italian Desk nel mondo di Withers, hanno affrontato il cambiamento da due prospettive complementari. Da una parte, il coordinamento di patrimoni distribuiti tra aziende, banche, immobili e investimenti illiquidi. Dall’altra, una consulenza legale e fiscale nella quale il cliente può presentarsi con una bozza già scritta dall’intelligenza artificiale. In entrambi i casi, il professionista deve dimostrare quanto vale la sua capacità di giudizio. Family office: perché avere più gestori non basta Il punto di partenza è una famiglia imprenditoriale con molti interlocutori, ciascuno competente nel proprio ambito. La banca segue gli investimenti finanziari, altri professionisti si occupano dell’azienda, degli immobili o degli asset all’estero. Chi controlla che le singole scelte siano coerenti con gli obiettivi complessivi? È la domanda alla quale, nel racconto di Leone, risponde il family office indipendente. Ataraxia è nata dopo un percorso nel private banking e nel wealth management, quando alcune famiglie hanno cominciato a chiedere una lettura unitaria delle proprie esigenze. «Non tendiamo a sostituirci agli interlocutori del cliente» ha precisato Leone. Il coordinamento può anzi rafforzare quei rapporti, facendo emergere rischi e necessità che una lettura separata dei singoli investimenti lascia sullo sfondo. L’esempio delle cinque gestioni patrimoniali è emblematico: moltiplicare gli intermediari può lasciare intatte esposizioni molto simili. Lo stesso problema si presenta quando gran parte della ricchezza è concentrata nell’impresa o negli immobili. Prima di valutare una nuova opportunità, occorre capire quale effetto avrebbe sull’equilibrio tra liquidità, rischio e impegni della famiglia. GUARDA L'INTERVISTA INTEGRALE https://youtu.be/i3xvIe6pOf0 Intelligenza artificiale e consulenza: il cliente arriva con la bozza Anche negli studi professionali cambia il punto di partenza della conversazione. Secondo quanto ha osservato Crivellaro nell’attività internazionale di Withers, il fenomeno è più accentuato negli Stati Uniti, ma riguarda anche clienti stranieri arrivati in Italia: documenti e analisi possono essere preparati dal cliente con strumenti di AI e poi sottoposti al consulente. Accade, per esempio, con le lettere di intenti per operazioni societarie. Il professionista deve verificare i termini inseriti, la pertinenza del documento e la sua adeguatezza al caso concreto. La richiesta si sposta così verso «un approccio di consulenza più strategica» ha spiegato Crivellaro. Una risposta teoricamente plausibile deve essere letta alla luce delle esigenze di quella famiglia, di quella società e di quella specifica operazione. Per Crivellaro, questa evoluzione può rafforzare il ruolo del trusted advisor e la dimensione personale della relazione. Nel frattempo, gli stessi professionisti sono chiamati a utilizzare sempre di più l’intelligenza artificiale nelle proprie organizzazioni. La piattaforma fotografa il patrimonio, l’advisor ne valuta la coerenza Nel family office, le piattaforme consentono di riunire informazioni che altrimenti resterebbero disperse. Leone ha raccontato di uno strumento nel quale viene rappresentato il patrimonio finanziario del cliente, insieme alle componenti illiquide, come private equity e venture capital. L’AI può affiancare il lavoro di analisi, aiutando a estrarre dati utili alla valutazione complessiva. La disponibilità di una fotografia consolidata apre però una domanda successiva: che cosa farne? Qui, per Leone, entra in gioco anche il valore dell’indipendenza. «La nostra parte è anche quella di non assecondare totalmente quello che vuole fare la famiglia, altrimenti il nostro ruolo verrebbe meno». Un investimento desiderato dall’imprenditore potrebbe aumentare ulteriormente l’illiquidità di un patrimonio già concentrato nell’azienda. Una scelta possibile potrebbe allontanare dagli obiettivi concordati. Il compito del family office comprende quindi la capacità di opporsi, motivando il dissenso sulla base del progetto complessivo e coinvolgendo, quando necessario, professionisti con competenze specifiche. Meno attività ripetitive: come si formano i professionisti di domani? L’automazione investe anche il percorso di crescita negli studi. Crivellaro ha riferito che Withers, a livello globale, inserisce meno tirocinanti rispetto al passato e ha descritto una selezione molto attenta alle capacità delle persone. Si apre così una questione: come costruire il giudizio del professionista senior se una parte delle attività tradizionalmente affidate ai giovani viene automatizzata? Nella lettura di Crivellaro, l’AI può alleggerire ricerca e attività di back office, permettendo ai junior di entrare prima in contatto con i clienti e con la consulenza strategica. È un percorso più esigente, nel quale diventa centrale anche trattenere i talenti. Tra i più bravi, osserva, il rapporto di forza si sta invertendo: sono sempre più spesso i giovani a scegliere l’organizzazione nella quale lavorare. Per gli studi, la trasformazione riguarda dunque sia gli strumenti sia le opportunità di crescita offerte alle nuove generazioni. Governance familiare: la trasparenza non risolve i conflitti La tecnologia offre un aiuto concreto anche alle famiglie i cui membri vivono in Paesi diversi: facilita l’accesso ai documenti, lo scambio di informazioni e la trasparenza. Ma nella governance familiare restano decisive le competenze delle persone e la qualità delle relazioni. Crivellaro ha segnalato, dal proprio osservatorio professionale, una forte conflittualità societaria e una minore disponibilità ad accettare l’unità familiare come ragione sufficiente per restare insieme nell’impresa. Per questo l’educazione alla relazione tra familiari diventa un elemento portante dei passaggi generazionali. Anche Leone ha insistito sulla fiducia e sull’empatia necessarie per accompagnare un imprenditore nelle decisioni più delicate. È su questo terreno che si misura la continuità di un patrimonio: nella possibilità di condividere un progetto, riconoscere ruoli e affrontare i dissensi. L’intelligenza artificiale può rendere più accessibili le informazioni su cui discutere, ma la capacità di trasformarle in decisioni condivise resta affidata alle persone.

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di Chiara Samorì

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