Family office e fondi: alleati, ma non più alla vecchia maniera

Anche per strutture schive e riservate come i family office c'è bisogno di fare rete. L'associazionismo di queste realtà dedicate alle grandi famiglie imprenditoriali ha fatto tappa in Italia in occasione del Wealth Management Summit di We Wealth, tenutosi l'8 ottobre a Palazzo Serbelloni, a Milano. L'obiettivo è concreto: trovare un interlocutore italiano per sviluppare una rappresentanza professionale dei family office collegata a una rete internazionale e indipendente dagli operatori finanziari. Ne hanno parlato Guillaume Courault, direttore generale dell'Association Française du Family Office (AFFO), e Christel Bapt, tesoriere dell'International Federation of Family Offices (IFFO). L'associazione francese riunisce da 25 anni i professionisti del settore e conta oggi circa 150 associati, secondo quanto riferito da Courault. Il suo obiettivo è promuovere lo scambio di esperienze, la formazione e lo sviluppo di relazioni di fiducia tra operatori chiamati ad accompagnare le famiglie nella conservazione del patrimonio e nei passaggi generazionali. Un'esigenza che assume una dimensione sempre più internazionale, dal momento che le famiglie assistite vivono, possiedono patrimoni e svolgono attività imprenditoriali in giurisdizioni differenti. Da questa considerazione nasce anche il progetto di IFFO, federazione indipendente e senza scopo di lucro costituita nel 2021, con l'obiettivo di condividere metodologie, competenze e buone pratiche tra le comunità nazionali dei family office. Attualmente la rete comprende realtà di Francia, Lituania e Belgio, mentre il Canada si trova nella fase finale di ammissione. “Lavoriamo su temi particolarmente importanti per le famiglie, come la governance, ma anche sulle modalità con cui le diverse associazioni possono collaborare”, ha raccontato Bapt a una platea selezionata di family office italiani ed esteri. “In Italia abbiamo una questione aperta: stiamo cercando un partner adeguato”. “Siamo assolutamente aperti a nuove partnership”, ha aggiunto Courault. “Cerchiamo associazioni nazionali e, se ci sono professionisti dei family office interessati, li invitiamo a confrontarsi con noi. Non vogliamo che sia la Francia a creare una propria filiale in Italia. Cerchiamo professionisti italiani dei family office che possano costruire una realtà nazionale”. Un punto cruciale è l'indipendenza dall'industria dell'asset management, un aspetto che riflette una dialettica non sempre priva di tensioni tra family office e gestori, come emerso anche nelle tavole rotonde dedicate agli investimenti. “Esistono già molte iniziative nel settore, alcune promosse anche da operatori dell'asset management, ma il nostro approccio è differente”, ha precisato Courault. “Vogliamo creare uno spazio nel quale le famiglie, i professionisti che lavorano per loro e le associazioni nazionali possano dialogare direttamente, senza la necessità di altri intermediari o partner commerciali”. Co-investimenti, il blind pool non basta più L'indipendenza, o quantomeno una maggiore autonomia dagli asset manager e dalle banche, non è soltanto un tema associativo, ma riguarda sempre più anche l'approccio agli investimenti. Il desiderio di controllare in prima persona le aziende sulle quali puntare, valorizzare le proprie competenze imprenditoriali e contenere i costi sono motivazioni che spingono alcuni family office a cercare un'esposizione più diretta ai private markets. Mentre l'industria del private equity è diventata sempre più grande, variegata e accessibile a una platea allargata di investitori, le grandi famiglie hanno mostrato un interesse crescente per gli investimenti diretti e i co-investimenti. Un approccio che mette in discussione, almeno per una parte del patrimonio, il modello tradizionale dei fondi blind pool, nei quali l'investitore affida al gestore il compito di costruire un portafoglio di aziende non ancora interamente identificate al momento della sottoscrizione. Per alcune famiglie imprenditoriali può risultare preferibile un approccio più vicino al loro mestiere originario: analisi dei bilanci, due diligence e contatti diretti con i general partner e il management delle aziende target. La possibilità di scegliere direttamente le aziende non garantisce, tuttavia, risultati migliori rispetto all'investimento attraverso un fondo. Anzi, le esperienze raccontate indicano una maggiore dispersione dei rendimenti nei co-investimenti, con differenze più marcate tra le operazioni migliori e quelle peggiori. Un risultato coerente con la maggiore concentrazione del capitale su singole imprese, anziché su un portafoglio diversificato. Finora, tuttavia, il bilancio complessivo delle esperienze riferite è stato giudicato soddisfacente, al punto da incoraggiare un ulteriore sviluppo dell'attività di investimento diretto. Si tratta, naturalmente, di esperienze individuali, non di una dimostrazione della superiorità dei co-investimenti rispetto ai fondi tradizionali. I fondi di private equity, comunque, restano parte della strategia. Gli investimenti nei veicoli tradizionali possono continuare a rappresentare la base del portafoglio e, soprattutto, il punto di partenza per costruire relazioni con i gestori e accedere successivamente alle operazioni di co-investimento. La differenza è che il family office non vuole più limitarsi al ruolo di sottoscrittore passivo. La crescente domanda di coinvolgimento è riconosciuta dagli stessi gestori, interessati ad attrarre il capitale delle grandi famiglie, ma consapevoli di dover adattare la propria offerta. Davide Vitrani, investment director di Siparex, ha descritto la minore disponibilità di alcuni investitori ad accettare il percorso tipico del blind pool: pagare commissioni mentre il gestore costruisce il portafoglio nell'arco di cinque o sei anni, per poi attendere complessivamente sette-dieci anni prima di recuperare il capitale. “Vogliono incontrare il management, visitare l'azienda e capire che cosa hanno in mente gli imprenditori prima di prendere qualsiasi decisione”, ha osservato Vitrani. A questa esigenza Siparex risponde anche strutturando veicoli dedicati accanto alle proprie operazioni, permettendo alle famiglie di partecipare a investimenti specifici. Ma la richiesta non riguarda soltanto la possibilità di scegliere le aziende: “Vogliono contribuire”, ha sottolineato Vitrani, mettendo a disposizione “competenze, relazioni commerciali e manageriali”. È il principio dello smart money: non soltanto capitale finanziario, ma risorse che possono sostenere concretamente lo sviluppo delle partecipate. La maggiore flessibilità può spingersi fino alla costruzione di soluzioni d'investimento su misura. “La vicinanza agli investitori ci permette di diventare fornitori di soluzioni”, ha spiegato Paule Ansoleaga, managing director Italy di Arcano, raccontando il caso di un Boeing 777, al centro di un'operazione strutturata per consentire a un investitore di partecipare al singolo affare anziché a un portafoglio più ampio. Ansoleaga ha inoltre evidenziato una domanda più diversificata all'interno degli stessi mercati privati, con interesse crescente per strategie come l'aviation finance e i CLO (Collateralized Loan Obligations), strumenti di credito strutturato basati su portafogli di prestiti alle imprese. Si tratta di investimenti con profili di rischio e distribuzione dei proventi differenti dal private equity tradizionale. Nel caso dell'aviation finance, Ansoleaga ha citato la possibilità di investire in portafogli di 12-15 aeromobili, caratterizzati da ricavi contrattualizzati e da una durata dell'investimento inferiore a quella tipica del private equity. Private equity, meno ingegneria finanziaria e più creazione di valore A cambiare non è soltanto la domanda degli investitori, ma anche il modo in cui i gestori cercano di produrre rendimenti. Walter Ricciotti, CEO e cofondatore di Quadrivio Group, ha individuato fra le principali trasformazioni del private equity il passaggio “da un'attività basata soprattutto sull'ingegneria finanziaria a un'attività fondata sulla creazione di valore”. Alla fine degli anni Novanta e nei primi anni Duemila, ha raccontato Ricciotti, circa il 70% della creazione di valore era riconducibile alle condizioni dell'operazione iniziale, mentre oggi la proporzione si è invertita: almeno il 70% si realizzerebbe durante i quattro-sei anni di gestione della società. Un'evoluzione che rende più importanti le competenze operative e la specializzazione settoriale dei gestori, in un mercato diventato molto più competitivo. Lo stesso private equity, secondo Ricciotti, ha ormai raggiunto un grado di maturità che mette in discussione la sua tradizionale classificazione: “Non si può più chiamarlo un investimento alternativo: è diventato mainstream”. Resta poi il problema di rendere queste strategie accessibili a una platea crescente di investitori. Luc Maruenda, partner e head of Wealth Solutions – Investor Relations di Eurazeo, ha osservato come il settore stia gradualmente ampliando la propria base di clientela oltre gli investitori istituzionali. La difficoltà è anche operativa: amministrare un fondo da quasi quattro miliardi di euro sottoscritto da meno di cento grandi investitori è ben diverso dal gestire migliaia di clienti privati con ticket da 50-100mila euro. “L'attività di investimento rimane la stessa, possiamo investire nelle medesime aziende, ma la gestione operativa è completamente diversa”, ha osservato Maruenda. L'allocazione ai private assets è nell'ordine del 5-10% presso gli investitori istituzionali europei, contro meno dell'1% tra quelli individuali, ha aggiunto: un divario che lascia intravedere ampi margini di sviluppo, ma richiede prodotti e processi adeguati. Per i family office, il presente e il futuro del private equity passano da una maggiore selettività e partecipazione alle scelte; per i gestori, dalla necessità di offrire accesso, trasparenza e competenze industriali, oltre al tradizionale prodotto finanziario. Un rapporto destinato a diventare più stretto, ma non necessariamente meno dialettico.

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di Alberto Battaglia

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