Romano (Credem Euromobiliare PB): Due generazioni, una sfida

Una rete di 700 professionisti, di cui 330 consulenti finanziari, e un modello che punta sempre più sull'integrazione delle competenze wealth. Credem Euromobiliare Private Banking sta lavorando sul passaggio generazionale da due prospettive: quella delle famiglie clienti e quella dei professionisti che le seguono. Team intergenerazionali, formazione e affiancamento diventano così strumenti per preservare non soltanto gli asset, ma la continuità della relazione. L’età media del cliente private italiano è ormai elevata e, contemporaneamente, anche quella dei consulenti finanziari supera i 50 anni. Stiamo entrando in una fase nella quale rischiano di cambiare nello stesso momento sia la generazione dei clienti sia quella dei professionisti che li seguono. Quanto è urgente questa doppia transizione per il private banking? Nel nostro mestiere la pianificazione è fondamentale. Se pianifichiamo bene il futuro e cominciamo ad agire per tempo, non c’è nulla di urgente: ci sono azioni da mettere in campo nel momento opportuno. E questo probabilmente lo è. Se non governiamo il fenomeno, potremmo trovarci davanti a una tempesta perfetta: da un lato una clientela fortemente concentrata nelle fasce d’età più elevate, che nei prossimi cinque-dieci anni trasferirà patrimoni ingenti; dall’altro una classe professionale anch’essa matura, con molti consulenti vicini o già oltre l’età pensionabile. Il rischio strutturale per reti e banche private è una sorta di doppia perdita di aderenza: perdere il referente storico della famiglia e, contemporaneamente, non avere all’interno della struttura un professionista capace di parlare la stessa lingua, anche in termini tecnologici e valoriali, dei giovani eredi. Si parla moltissimo dei patrimoni che passeranno da una generazione all’altra. Ma il patrimonio forse è la parte più semplice da trasferire: come si trasferisce invece una relazione di fiducia costruita in venti o trent’anni tra un imprenditore e il suo banker? Non possiamo considerare i clienti dei consulenti più anziani e i loro futuri eredi come pacchi o dossier trasferibili con un file o una chiavetta USB. La fiducia maturata, magari in decenni, tra un imprenditore e il suo banker storico nasce dalla condivisione di esperienze, linguaggi impliciti, momenti di crisi e successi affrontati insieme. Per trasferire questo valore agli eredi, il banker deve diventare il consulente della famiglia. La fiducia passa di mano soltanto se gli eredi hanno potuto sperimentare direttamente l’utilità e l’empatia del professionista molto prima che avvenga il passaggio patrimoniale. Il wealth transfer viene spesso raccontato come una grande opportunità per il private banking. Quanto rappresenta invece anche un rischio, visto che per gli eredi non è affatto scontato mantenere la stessa banca o lo stesso consulente dei genitori? Rischi e nuove opportunità viaggiano generalmente a braccetto. Il passaggio generazionale rappresenta un rischio elevato soprattutto per quelle realtà che non si sono preparate e non hanno costruito per tempo un percorso capace di accompagnare clienti e consulenti attraverso le generazioni. Le statistiche di settore mostrano che una quota molto elevata di eredi, circa il 70-80%, cambia banker o istituto di credito negli anni successivi alla discontinuità, soprattutto quando il primo vero contatto con il consulente avviene soltanto dopo la scomparsa del cliente storico. Qual è l’errore che banker e consulenti commettono più frequentemente quando cercano di costruire una relazione con i figli dei propri clienti? L’errore principale è l’approccio paternalistico, oppure la strumentalizzazione della relazione in un’ottica di mera conservazione degli asset. I figli cercano un interlocutore che riconosca la loro identità autonoma, le loro priorità e i loro obiettivi di vita. Può accadere invece che vengano considerati come una semplice estensione del cliente principale, ignorando le dinamiche emotive che governano la percezione del bisogno finanziario. Chi è destinato a subentrare può avvertire il peso e la responsabilità di una ricchezza ereditata e, allo stesso tempo, cercare un’affermazione di sé autonoma rispetto ai modelli familiari. Se un consulente si presenta parlando esclusivamente “il linguaggio del dominus”, il giovane continuerà a sentirsi estromesso. Per lui il patrimonio non è necessariamente qualcosa da conservare in modo statico, ma uno strumento per realizzare progetti coerenti con le proprie ambizioni e i propri valori. Quanto prima deve iniziare questo rapporto? Bisogna aspettare il momento della successione oppure il dialogo con la nuova generazione deve partire molti anni prima? Le ricerche AIPB mostrano che molti clienti senior, circa il 70%, non coinvolgono i figli nella gestione del patrimonio. Si crea così un silenzio relazionale con il banker di riferimento che rischia di rompersi bruscamente al momento della successione. Bisogna invece comprendere che chi subentrerà non cerca necessariamente un “maestro” che impartisca lezioni dall’alto, ma un alleato strategico capace di comprenderne le reali priorità. E questa alleanza si costruisce negli anni, con l’affiancamento e la condivisione. Il coinvolgimento può partire in momenti neutri o progettuali: la gestione di un piccolo plafond per le prime esperienze di investimento, il finanziamento di un progetto imprenditoriale del figlio, fino ad arrivare alla più ampia pianificazione della governance familiare o aziendale. È così che il consulente può diventare un vero punto di riferimento per la gestione del patrimonio familiare. Trust, patti di famiglia, holding e altri strumenti tecnici sono ormai parte del bagaglio del wealth management. Nella vostra esperienza, nei passaggi generazionali il vero ostacolo è più spesso tecnico oppure relazionale e familiare? Secondo una logica 80/20, direi che l’ostacolo è per l’80% relazionale ed emotivo e soltanto per il 20% tecnico. Trust, patti di famiglia, holding e strumenti fiscali e societari sono ormai soluzioni consolidate e disponibili per chi opera in una banca private. La vera sfida è persuadere il dominus, lo storico decisore finanziario, a condividere o cedere parte del controllo. Significa gestire i non detti familiari, le gelosie tra fratelli, le diverse ambizioni dei figli: chi vuole entrare nell’impresa e chi invece sceglie un’altra strada. Un attore terzo può essere molto utile nel processo di pianificazione e nella ricerca di nuovi equilibri, ma questo ci dice anche quanto debba essere profonda la fiducia di cui un banker gode per potersi proporre realmente come consulente patrimoniale della famiglia. Fin qui abbiamo parlato del passaggio generazionale nelle famiglie clienti. Ma la stessa transizione riguarda anche chi quelle famiglie le segue. Il 22 settembre è partito un percorso che mette insieme consulenti senior e giovani consulenti, in alcuni casi genitori e figli. Perché avete scelto di lavorare contemporaneamente sulle due generazioni? Abbiamo ideato un percorso in più moduli che unisce concretezza e competenze relazionali. Da un lato ci avvaliamo di KPMG per approfondire teoria, normativa e casi reali del passaggio generazionale; dall’altro, con il professor Cervellati e il team di EMC3, lavoriamo sulla comunicazione multigenerazionale e sulla gestione delle dinamiche e delle emozioni familiari. Nella nostra rete abbiamo diversi figli che hanno scelto di proseguire la professione di consulente finanziario intrapresa dal genitore. Far lavorare le due generazioni fianco a fianco consente di vivere insieme questo percorso e di comprendere quanto il passaggio generazionale stia modificando anche il ruolo del consulente. L’obiettivo è dare loro competenze utili per interagire con le famiglie e con tutti gli interlocutori coinvolti, dai notai e commercialisti ai manager aziendali, affinché il patrimonio aziendale, finanziario e di valori non venga disperso ma preservato nel tempo. Servono competenze, ma anche molta delicatezza e sensibilità. Il quadro si allarga inoltre ai private asset, che in Italia coinvolgono molto spesso imprese familiari nelle quali la famiglia mantiene un ruolo nell’azionariato e nella governance. È un tema sul quale stiamo per avviare un roadshow che coinvolgerà la nostra rete su tutto il territorio. Cosa può portare un giovane consulente nella relazione con la nuova generazione di clienti che magari un banker senior, pur con molta più esperienza, fatica a intercettare? Prima di tutto una maggiore sintonia di linguaggio e strumenti: l’uso naturale dei canali digitali, l’immediatezza nella comunicazione, la familiarità con asset class emergenti e tematiche ESG e impact. Poi c’è un altro elemento. Il giovane professionista può porsi nei confronti dei figli dei clienti senza il peso delle dinamiche pregresse della famiglia. Conoscerle è naturalmente importante, ed è qui che l’esperienza del senior diventa preziosa, ma un giovane può intercettare con maggiore immediatezza progettualità anche molto diverse rispetto al passato. Infine c’è la prospettiva temporale: l’erede sa che quel consulente potrà accompagnarlo potenzialmente per i successivi venti o trent’anni, garantendo una continuità di lungo periodo. Come si accompagna concretamente il passaggio della relazione da un consulente senior a un giovane professionista senza che il cliente abbia la sensazione di essere semplicemente “ceduto”? Esiste un momento in cui il senior dovrebbe cominciare a fare un passo indietro? La decisione di fare un passo indietro non deve essere un’imposizione programmata dalla banca né una resa del professionista. Deve essere un processo guidato insieme, ascoltando anche i segnali del cliente. I team intergenerazionali non sono una semplice staffetta aziendale, ma una risposta all’evoluzione dei bisogni della famiglia. Per questo la transizione deve essere percepita come un ampliamento del servizio, non come un disimpegno del consulente storico. L’inserimento del junior va quindi gestito con largo anticipo e secondo una logica di complementarietà, non di semplice sostituzione. Nelle prime fasi il giovane può entrare nella relazione come specialista operativo, mentre il senior mantiene la regia strategica e istituzionale della pianificazione familiare. In questo modo si evita l’effetto psicologico della “delega al debuttante” e si valorizzano le competenze del giovane, che può diventare progressivamente un riferimento anche per la Next Gen. Fondamentale è la gradualità. Nel tempo, la guida delle riunioni sulla pianificazione e sugli investimenti può spostarsi sul junior, mentre il senior rimane come figura di garanzia e custode della memoria storica del patrimonio. È una sorta di “transizione per osmosi”, che tutela il valore relazionale e rafforza il legame con la famiglia. Quanto conta davvero l’affinità generazionale? Un cliente sessantenne o settantenne può essere seguito efficacemente da un consulente di trent’anni? È difficile rispondere in assoluto: la chimica positiva di una relazione è qualcosa di unico e può nascere anche tra un consulente giovane e un cliente molto più anziano. Credo comunque che sia più semplice e immediato creare empatia tra persone appartenenti alla stessa generazione. Ma la fiducia tra generazioni può certamente essere conquistata, dimostrando di saper comprendere prospettive, sensibilità, linguaggi e bisogni del cliente. E vale anche al contrario: non è detto che un cliente giovane trovi empatia soltanto in un coetaneo. Spesso cerca la solidità e l’esperienza di un professionista senior, a patto che non si ponga in modo giudicante. È per questo che crediamo nei team intergenerazionali: mettere insieme esperienza e nuove energie permette di rispondere alle diverse sensibilità presenti all’interno di una famiglia. Nel caso delle famiglie imprenditrici, il passaggio generazionale coinvolge spesso esigenze che vanno molto oltre la gestione del portafoglio. Come si costruisce una regia unica tra private banking, Corporate Finance, SIM e Fiduciaria? Nelle famiglie imprenditrici il confine tra patrimonio aziendale e ricchezza personale è estremamente sfumato. Quando si affronta un passaggio generazionale non si sta soltanto trasferendo ricchezza, ma si sta ridisegnando il futuro di un’impresa e l’equilibrio di una famiglia. Per farlo è necessario mettere in comunicazione le diverse componenti dell’ecosistema wealth, con il private banker nel ruolo di regista e interlocutore di riferimento tra i bisogni della famiglia e le competenze degli specialisti. In Credem Euromobiliare Private Banking accompagniamo da tempo le famiglie e le loro imprese nei momenti di discontinuità e abbiamo recentemente rafforzato l’integrazione dell’ecosistema wealth, riunendo nello stesso ambito strategico la banca private, Corporate Finance, SIM, SGR e compagnia assicurativa. Il consulente può così attivare, a seconda delle esigenze, competenze di Corporate Finance, ad esempio per valutazioni d’azienda, ingresso di partner o operazioni straordinarie; competenze patrimoniali, fiduciarie e di trust per la governance e la tutela degli asset e specialisti di advisory finanziario per integrare la gestione della ricchezza privata con quella aziendale. Ci sono casi in cui garantire la continuità dell’impresa non significa necessariamente mantenerne la gestione integralmente all’interno della famiglia, ma aprire il capitale, rafforzare la governance o affidarsi a manager esterni. Come si affronta un tema così delicato con un imprenditore? È una delle conversazioni più complesse in assoluto, perché tocca l’identità stessa dell’imprenditore: l’azienda è spesso vissuta come un “figlio”. Bisogna spostare l’obiettivo dal mantenimento del controllo alla tutela del valore nel lungo periodo. Se gli eredi non hanno le competenze o l’interesse per guidare l’impresa, la continuità può passare attraverso manager esterni o partner finanziari capaci di supportarne la crescita. Anche il concetto di cessione o apertura del capitale può allora essere letto come una scelta di responsabilità familiare ed economica: la famiglia può continuare a essere proprietaria e custode del valore, senza necessariamente mantenere direttamente la gestione operativa. In questo senso, credo che consulenti patrimoniali e banche private possano avere un ruolo molto concreto anche a favore dell’economia reale: evitare che il valore creato nel passato venga disperso e contribuire a creare le condizioni perché possa svilupparsi ulteriormente nel futuro. (Articolo tratto dal magazine n. 94 di ottobre 2026 di We Wealth. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale.)

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di Chiara Samorì

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