L’intelligenza artificiale è già entrata nel rapporto tra cliente e professionista. Cosa sta cambiando?
L’AI fa già parte della nostra quotidianità su due fronti. Il primo è interno: lo studio ha investito molto nella formazione e nell’adozione di strumenti dedicati, perché più si utilizza l’intelligenza artificiale, più bisogna essere capaci di controllarne l’output, a partire dal rischio di “allucinazioni”. Il secondo fronte riguarda i clienti. Alcuni sono molto sofisticati, arrivano già informati o utilizzano a loro volta l’AI per verificare parti di una transazione o di un parere. Questo rende il confronto più sfidante. Ma il nostro lavoro resta soprattutto strategico: il ruolo di trusted advisor, almeno oggi, non è sostituibile.
Quindi l’AI cambia il lavoro, ma non la parte più qualitativa della consulenza?
Esatto. Può aiutare a individuare informazioni, accelerare alcune attività, fare sintesi. Ma poi occorre discernimento. Il nostro advice, per la stessa natura dei clienti Private con cui lavoriamo, è, quasi sempre costruito sulla singola situazione e molto poco standardizzato. Il valore non sta soltanto nel trovare una risposta, ma nel capire se quella risposta è corretta, applicabile e coerente con gli obiettivi del cliente
C’è però un impatto evidente sui professionisti più giovani. Le attività che un tempo erano affidate ai junior sono sempre più automatizzabili?
Il tema delle nuove assunzioni esiste. A livello globale oggi inseriamo meno persone junior rispetto al passato. Ma questo non significa che non servano più giovani professionisti. Al contrario, siamo molto attenti a non perdere quel- li che definiamo “super talents”. L’AI può fare molto, ma non tutto, e la consulenza strategica legale e fiscale deve continuare a essere espressa da persone. Per uno studio con 130 anni di storia, il passaggio generazionale interno resta quindi fondamentale.
Se una parte dell’attività tecnica e documentale viene automatizzata, dove si sposta il valore del professionista?
Sempre di più verso le attività in cui contano senio- rity, esperienza e capacità di leggere un’operazione a 360 gradi. Penso alla partecipazione ai cda, ai consigli di famiglia, alla negoziazione, alla capacità di anticipare rischi. Nel wealth planning questo è particolarmente evidente: quando si lavora con famiglie complesse, il professionista deve tenere insieme elementi giuri- dici, fiscali, patrimoniali e relazionali.
Questo cambiamento può mettere in discussione anche il modo in cui viene remunerata la consulenza?
È un tema molto importante. Se l’AI consente di ottenere alcuni output più velocemente, diventa inevitabile interrogarsi su un modello che non sia legato esclusivamente alla tariffa oraria, ma anche alla qualità e al valore del servizio offerto. Alcune practice sono già più avanti di altre. Per noi resta centrale la trasparenza: se utilizziamo strumenti di intelligenza artificiale lo indichiamo nelle lettere di incarico. Ma ciò che i clienti ci chiedono non è una commodity legale o fiscale: è un lavoro tailor made, che richiede giudizio.
L’AI apre anche una questione di sicurezza. Quanto è diventata centrale?
Moltissimo. Cybersecurity, privacy, security assessment e protezione della reputazione sono ormai aree essenziali per family office e private client. Ci sono famiglie distribuite in più Paesi che hanno digitalizzato da tempo documenti e informazioni, creando vere e proprie “casseforti” digitali accessibili ai diversi membri. La tecnologia migliora la condivisione, ma rende indispensabile costruire procedure e livelli di sicurezza adeguati. Abbiamo accompagnato diverse famiglie in questo percorso.
E all’interno dello studio come gestite il rischio che informazioni sensibili finiscano su strumenti esterni?
Utilizziamo soltanto sistemi autorizzati e interni, secondo policy molto rigide. Per fare un esempio concreto: se ricevo un documento via WhatsApp non posso semplicemente trasferirlo nel nostro sistema di AI. Lo studio ha investito moltissimo in privacy, data protection e sicurezza, sia in Italia sia a livello internazionale. Nessuno può dirsi totalmente immune da un attacco, ma il livello di attenzione e di controllo deve essere massimo.
La tecnologia può anche migliorare la governance delle famiglie?
Sì, soprattutto quando i membri della famiglia vivono in Paesi diversi o il patrimonio è distribuito tra numerose società e asset. Poter condividere informazioni in modo ordinato e sicuro rende più semplice l’accesso ai dati e può favorire processi decisionali più trasparenti. Naturalmente la tecnologia non risolve da sola i problemi di governance: è uno strumento, che funziona se inserito in regole chiare e in un’organizzazione adeguata.
Anche per i family office il supporto tecnologico sta diventando decisivo?
È uno dei temi più ricorrenti. Molti family office cercano ancora una piattaforma capa- ce di restituire in tempo reale una fotografia davvero completa del patrimonio: liquidità, partecipazioni, immobili, yacht, asset de- tenuti in giurisdizioni diverse. Avere una visione consolidata resta una grande sfida. Allo stesso tempo, i family office sono stati anche tra gli investitori che hanno creduto prima nella tecnologia e nell’AI, soprattutto attraverso il venture capital.
Più informazioni diventano immediata- mente disponibili, più sembra crescere il bisogno di qualcuno che sappia interpretarle. Come cambia il ruolo del professionista?
Le hard skills restano indispensabili, ma non bastano più. Servono anche soft skills: il professionista deve essere molto com- petente, ma anche capace di parlare con le persone, con generazioni diverse e con membri della famiglia che possono avere interessi, sensibilità e obiettivi differenti. In questo senso deve diventare sempre più un professionista a tutto tondo.
(Articolo tratto dal magazine n. 94 di ottobre 2026 di We Wealth. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale.)
