Manfrone, BNP Paribas: perché il portafoglio diventa commodity

«Gestire il portafoglio diventerà una commodity»: Manfrone (BNP Paribas) spiega come cambia la consulenza patrimoniale Dal prodotto al progetto, dal progetto al patrimonio. Negli ultimi anni la consulenza finanziaria ha cambiato più volte etichetta, ma la traiettoria è rimasta coerente: allargare lo sguardo oltre il perimetro dei titoli in portafoglio, fino ad abbracciare tutto ciò che una famiglia possiede, eredita o costruisce. Al Wealth Management Summit 2026 di We Wealth il tema ha fatto da filo conduttore all'intervento di Stefano Manfrone, head di BNL BNP Paribas Wealth Advisory Partner, che ha ripercorso il cammino avviato dalla banca nell'ultimo anno e mezzo per ripensare il proprio modello di servizio. Con una tesi destinata a far discutere: la gestione degli investimenti resterà centrale, ma rischia di diventare un bene indifferenziato. Il valore aggiunto, e con esso il futuro della professione, si gioca altrove. Non di solo portafoglio: 470 miliardi pronti al passaggio generazionale Il punto di partenza, per Manfrone, è un cambiamento che riguarda prima di tutto la domanda. Non è mutato soltanto il modo in cui la clientela investe (e qui il manager cita la crescita di Etf ed Etn, quasi raddoppiati in cinque anni tra volumi e nuovi lanci), ma ciò che chiede al proprio interlocutore. La semplice gestione del portafoglio finanziario non basta più. I clienti vogliono essere seguiti da pochi referenti, idealmente uno soltanto, «obiettivo non sempre raggiungibile», con cui costruire una relazione di lungo periodo fondata sulla conoscenza reciproca. Accanto a questo, al consulente si chiede di presidiare una serie di ambiti che vanno ben oltre l'allocazione del portafoglio. Il primo è il passaggio generazionale, e i numeri richiamati da Manfrone, presentati in mattinata dal presidente Aipb, ne danno la misura: il cliente private ha in media 66 anni, il 76% ha figli e nei prossimi dieci anni cambieranno mano 470 miliardi di euro. Poi ci sono il patrimonio immobiliare e la fiscalità complessiva della ricchezza. Infine, e qui il manager rivendica un tratto distintivo del modello BNL BNP Paribas, l'impresa: il 30% della ricchezza privata è nelle mani di imprenditori. https://youtu.be/zSlCK5QkB-0?si=dO-cS1W38Hb58DzI I tre assi di una (vera) consulenza olistica La sintesi è una gestione a 360 gradi del patrimonio, ciò che il settore chiama consulenza olistica. Un'espressione un po' abusata, ammette Manfrone, bella da pronunciare ma assai più difficile da tradurre in pratica. Perché per offrire davvero un servizio di questo tipo servono, a suo giudizio, tre condizioni. La prima è una struttura interna di piattaforme specialistiche a disposizione del consulente patrimoniale, che sia un consulente finanziario o un private banker. Una struttura che costa, e che quindi va messa a frutto. La seconda è un dialogo efficace tra la rete degli specialisti, le piattaforme e il consulente stesso. La terza riguarda gli strumenti: chi segue il cliente deve disporre di mezzi che gli consentano di individuarne i bisogni fondamentali al di là della sfera strettamente finanziaria. Un lavoro affascinante, osserva il manager, che però richiede molta formazione. Nessuno, d'altra parte, può essere esperto al tempo stesso di fisco, investimenti, immobili, impresa e successioni. Che cosa diventa, allora, il consulente? Manfrone scarta subito l'ipotesi del tuttologo: non avrebbe senso e sarebbe comunque impossibile. Quello che serve è la capacità di riconoscere le esigenze di fondo del cliente. Da qui la metafora che il manager dice di prediligere, quella del direttore d'orchestra, che non sa necessariamente suonare bene ogni strumento ma sa coinvolgere il musicista giusto al momento giusto perché la sinfonia funzioni. Mai tuttologi Per dare corpo all'immagine, BNL BNP Paribas ha creato sul territorio 24 posizioni dedicate: specialisti dipendenti della banca, con il compito di fare da raccordo tra la rete dei consulenti e le strutture del gruppo, che conta 13 società. Più che tuttologi, precisa Manfrone, sono figure capaci di individuare l'interlocutore giusto per affiancare il private banker e risolvere in modo efficiente le esigenze del cliente. Una dimensione orizzontale, fatta di dialogo tra competenze diverse, che si innesta su quella verticale, costruita attorno al singolo cliente. Più competenze, più servizi, più specialisti: come evitare che tutto questo si traduca in complessità agli occhi di chi siede dall'altra parte del tavolo? La risposta di Manfrone parte da un'esclusione. Offrire tutto a tutti sarebbe insensato e dispendioso, perché genererebbe costi, come aveva sottolineato Greco, ma soprattutto produrrebbe entropia nel rapporto tra consulente e cliente. Le soluzioni devono restare semplici, ma calibrate esattamente su ciò di cui il cliente ha bisogno. La chiave sta nella capacità di intercettare quel bisogno e di fornire in tempi brevi una risposta di qualità: né più né meno del necessario. La provocazione: perché la gestione finanziaria rischia di diventare una commodity? L'affermazione più netta Manfrone l'aveva consegnata in fase di preparazione dell'incontro, presentandola come una piccola provocazione: la gestione del portafoglio finanziario resterà importante, ma diventerà sempre più una commodity. Alla luce di quanto emerso durante la giornata, ammette ora, la provocazione somiglia sempre più a una realtà. Tutte le banche e le capogruppo dispongono ormai di ottime strutture di consulenza e di piattaforme di prodotto. Il regolatore, a sua volta, spinge verso soluzioni capaci di dimostrare un adeguato rapporto tra costo e valore, il cosiddetto value for money: il riferimento è alla strategia europea per gli investimenti al dettaglio, la Retail Investment Strategy, destinata ad arrivare «prima o poi». Le soluzioni affidate a team di gestione centralizzati prenderanno quindi sempre più il posto del fai da te, una tendenza già in atto e destinata a rafforzarsi. Se a questo si aggiunge l'intelligenza artificiale, il peso della costruzione del portafoglio condivisa con il cliente è destinato a ridursi nell'attività del consulente, mentre crescerà tutto il resto. Più tempo per la relazione: l'unica via per salvare ed elevare la professione Una prospettiva che Manfrone legge in termini decisamente positivi: il consulente, o il private banker, avrà molto più tempo da dedicare alla relazione con il cliente e all'acquisizione di nuova clientela. Chi affida il proprio patrimonio considererà la gestione finanziaria un servizio dovuto, da svolgere bene e basta, anche perché gli strumenti per farlo sono ormai alla portata di tutti. Ciò che si aspetterà davvero è un interlocutore con cui costruire un rapporto duraturo, che ne conosca la storia e le esigenze, con cui non debba ricominciare ogni volta da capo e, soprattutto, capace di dare risposte rapide e di qualità. È questo, secondo il manager, ciò che salverà e valorizzerà una professione destinata a pesare sempre di più. A una condizione, richiamata anche nell'intervento sull'intelligenza artificiale che lo aveva preceduto: il consulente deve saper evolvere. Se non ne sarà capace, o se non gli verranno forniti gli strumenti per farlo, avverte Manfrone, la sua diventerà un'attività destinata a un forte ridimensionamento.

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di Teresa Scarale

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