È necessario sviluppare una gamma d’offerta che presenti soluzioni in linea con i clienti aging, dalle polizze assicurative ibride, ai servizi di wellbeing, la pianificazione del benessere (tra cui, per esempio, la digital health).
I clienti senior saranno sempre più focalizzati sulla gestione dei rischi legati al proprio benessere e a quello della propria famiglia, distanziandosi quindi dalla ricerca di nuove opportunità di crescita del proprio patrimonio.
Partiamo dal definire l’identikit del fruitore della longevity economy: chi è e quali sono le sue esigenze?
Innanzitutto, se analizziamo i numeri forniti da Onu e Oms, rileviamo che circa il 10% della popolazione globale ha più di 60 anni e questa percentuale è destinata a salire fino al 25% nei prossimi 30-40 anni. Gli over 60 continueranno ad essere parte attiva e dominante dell’economia, rimanendo nel mercato del lavoro più a lungo e controllando una vastissima porzione della ricchezza e del potere di spesa globale: ad esempio, in America nel 2017, il 70% della ricchezza era detenuta da over 60. La longevity economy, che risponde alle esigenze di questa fascia socio economica, non ha confini settoriali e comprende una vasta gamma di servizi e policy dedicate dalla sfera pensionistica, all’assistenza sanitaria e le strutture collegate, al Travel & Leisure, e così via.
Che ruolo svolgono e come possono cavalcare questo trend i Wealth Manager?
I wealth manager sono ovviamente parte integrante della longevity economy, proprio perché i grandi possessori di patrimonio sono sempre più tra gli over 60. Dunque, il contesto in cui si muoveranno sarà un contesto in cui gran parte dei patrimoni gestiti passeranno dalla fase del ciclo di vita dell’accumulo a quella del mantenimento, se non declino: infatti gli obiettivi finanziari degli over60 cambiano in modo conservativo, veicolando le scelte verso asset allocation meno rischiose e quindi meno redditizie. Inoltre, incrementano gli outflow legati alle spese di servizi per la terza età o per l’acquisto di beni per i congiunti, diminuendo quindi gli asset gestiti.
Quindi la prima azione da compiere consiste nel cambiare radicalmente gli obiettivi della gestione…
Sì. L’attenzione si sposta sulla gestione del rischio: i clienti Senior saranno sempre più focalizzati sulla gestione dei rischi legati al proprio benessere e a quello della propria famiglia, distanziandosi quindi dalla ricerca di nuove opportunità di crescita del proprio patrimonio. Pertanto i wealth manager devono riconoscere la necessità di servire i clienti “aging” con modelli di servizio che offrano prodotti e servizi dedicati, allineati alle loro diverse esigenze.
Basta questo per avere successo?
Non basta. Gli operatori devono sfatare il paradigma che vede i servizi per i senior come la tradizionale pianificazione pensionistica al raggiungimento della quale il cliente si rilassa su una spiaggia percependo una rendita. C’è molto più di questo. Un modello di servizio di successo per i clienti aging deve rompere i silos che vedono i servizi Aging come identità separate – la pensione da una parte, l’assistenza sanitaria dall’altra e così via – e offrire un’esperienza unica che sposti il focus da un concetto di pianificazione pensionistica / patrimoniale ad uno di pianificazione del benessere.
Quali caratteristiche deve possedere quindi un modello di servizio aging che sia efficace?
Deve innanzitutto far leva sugli ecosistemi: i wealth manager non possono da soli fornire tutte le soluzioni di cui i clienti aging necessitano. Il private banking può invece far leva sul ruolo chiave di “aggregatore” creando piattaforme che mettano in bundling i servizi di numerose parti specializzate e definendo con esse una visione comune per offrire soluzioni olistiche e a maggior valore aggiunto ai propri clienti. Ad esempio, soluzioni pensionistiche da parte delle Compagnie Assicurative e dalle Sgr, servizi di prevenzione e cura da parte delle più rinomate Case di Cura private e aziende ospedaliere, servizi di Risk Management e Family Governance da parte degli studi legali e fiscali, servizi di Leisure & Travel con operatori turistici di nicchia e così via dicendo.
Diventa necessario accelerare la collaborazione tra operatori. E cosa si deve fare invece specificamente sul fronte dell’offerta?
Due azioni. È necessario sviluppare una gamma d’offerta che presenti soluzioni in linea con i clienti aging. Ad esempio, cominciano ad essere sempre più diffuse polizze assicurative ibride, che uniscono alla componente Vita la possibilità di accedere a servizi di tutela della salute che possono essere anche finanziati tramite parte della prestazione caso morte. E inoltre, i player che vorranno fare la differenza dovranno pensare a servizi a contorno della sfera finanziaria che abilitano i clienti senior a un approccio proattivo verso il wellbeing, la pianificazione del benessere. Un esempio è dato da servizi di digital health, che sfruttando il potenziale dell’Internet of things e dei wearables consente di fornire ai propri clienti dei veri e propri cruscotti di monitoraggio del proprio stato di salute con la possibilità di ricevere consigli personalizzati o consulti medici ovunque si trovino. Le prospettive sono rosee e spesso inesplorate. Ma bisogna capire, come sempre nella gestione dei patrimoni, chi si ha di fronte e quali sono le sue esigenze. Chi le soddisfa meglio e prima, avrà un grande vantaggio competitivo da sfruttare.
