PFC Family Office nasce da una storia imprenditoriale familiare. Come siete arrivati a ridefinire il ruolo del patrimonio?
Il patrimonio familiare affonda le radici nel gruppo Marzotto. Mio bisnonno, Gaetano Marzotto, ha sviluppato l’industria tessile di famiglia e negli anni Ottanta siamo entrati nel settore della moda con acquisizioni come Hugo Boss e Valentino. Nel 2006 il nostro ramo è uscito dal gruppo Marzotto portando all’esterno le attività del settore fashion, fino alla successiva vendita di Valentino. Nel 2015, insieme ad altri nuclei della nostra famiglia, abbiamo riacquisito la maggioranza relativa di Hugo Boss: è allora che sono entrato nella holding finanziaria, non ancora strutturata come family office. Da lì è iniziata la costruzione dell’asset allocation, la definizione della strategia e la creazione del team. Il momento decisivo arriva nel 2019, con il passaggio generazionale e l’introduzione del tema del purpose da parte di mia sorella Giorgiana, oggi Head of Impact and Philanthropy. Ci siamo chiesti: vogliamo continuare a investire solo per massimizzare i ritorni oppure usare il capitale per generare anche un impatto positivo?
Cosa significa, per voi, avere un purpose?
Significa chiederci quale contributo possa dare un grande patrimonio alle sfide del nostro tempo. Per questo, noi dieci soci abbiamo lavorato a una Family Constitution e sviluppato una nostra Teoria del Cambiamento, arrivando a una visione condivisa: contribuire a una maggiore giustizia sociale e ambientale. Questa visione si traduce in tre direttrici: investimenti sostenibili e a impatto, filantropia strategica e advocacy. PFC resta un single family office, non aperto a capitali di terzi, ma per la nuova generazione è molto più di una struttura di gestione patrimoniale: è lo strumento con cui contribuiamo a un futuro più sostenibile.
La sostenibilità sembra venire prima dei numeri. È così?
Direi che la sostenibilità ridefinisce il modo in cui interpretiamo i numeri. La storia familiare mostra già una forte vocazione all’imprenditorialità sociale: Gaetano Marzotto costruì la “Città dell’Armonia”, creando infrastrutture e servizi per i dipendenti della fabbrica. Quando abbiamo trasformato la holding in un family office, tuttavia, il nostro approccio è stato prevalentemente opportunistico: non eravamo ancora investitori a impatto.
Quanto conta la struttura interna?
Moltissimo. Nel mondo dei family office si tende spesso a enfatizzare le competenze finanziarie rispetto alla qualità del capitale umano. Per noi la vera leva competitiva è attrarre le persone giuste e consentire loro di esprimersi al meglio. Oggi il team conta 16 professionisti, oltre ad alcuni membri della famiglia, con due team di investimento dedicati ai capital markets e agli alternativi. Per favorire il benessere, inoltre, abbiamo introdotto una settimana lavorativa da quattro giorni, con 52 giorni aggiuntivi di ferie retribuite, oltre a pratiche come mindfulness e cineforum. Ciò ha migliorato produttività, energia e qualità del lavoro.
Allineare investimenti e valori significa anche rinunciare a opportunità?
Assolutamente sì. Ci capita sia nei capital markets sia nel private equity di rinunciare a operazioni finanziariamente interessanti ma non coerenti con i nostri criteri sociali o ambientali. Negli anni in cui il petrolio registrava rendimenti molto elevati, ad esempio, non eravamo investiti nel settore per scelta. Nel breve periodo la coerenza può avere un costo, ma nel medio-lungo rappresenta un vantaggio competitivo.
In quali ambiti investite e perché private equity?
I principali settori di interesse sono clean energy, education, preventive healthcare e food & agriculture. Nei mercati quotati investiamo direttamente, mentre negli alternativi operiamo attraverso fondi e co-investimenti. Abbiamo scelto di concentrarci sul private equity perché riteniamo che possa coniugare efficacemente ritorni finanziari e impatto positivo. Il venture capital ha un forte potenziale catalitico, ma resta ancora molto speculativo. Anche il private debt offre opportunità interessanti, ma preferiamo focalizzarci sul private equity, in cui abbiamo una competenza distintiva.
Nei co-investimenti qual è il vostro ruolo?
Non vogliamo essere lead investor né competere con fondi o altri family office. Ci definiamo un “value-add co-investor”. Il nostro contributo riguarda l’impatto: lavoriamo con i lead investor alla definizione di impact side letters, cioè accordi che introducono obiettivi e KPI di impatto sociale e ambientale. Crediamo che il mercato attribuirà un valore sempre maggiore al profilo di impatto delle società.
Un esempio concreto?
A Wilderness Way, società britannica che gestisce retreat center per bambini con bisogni complessi, spesso vittime di abusi. Si tratta di un modello economicamente solido, sostenuto anche dal sistema pubblico britannico, ma soprattutto capace di rispondere a un bisogno sociale profondo. È un ottimo esempio di come impatto e ritorno finanziario possano andare di pari passo.
Come distinguete un investimento davvero a impatto da uno che lo è solo sulla carta?
Per noi i criteri fondamentali sono quattro. Il primo è l’addizionalità: il capitale deve apportare un valore aggiunto, finanziario o operativo. Il secondo è l’intenzionalità: l’impatto deve essere perseguito deliberatamente, non essere una semplice esternalità positiva. Il terzo è la misurabilità: ciò che conta deve poter essere monitorato tramite indicatori concreti. Infine c’è l’allineamento con la nostra Theory of Change, la visione di lungo periodo su come possiamo contribuire a un cambiamento positivo.
Tutti i family office possono permettersi questo modello?
Credo di sì. È un approccio ancora poco diffuso, in Italia siamo stati tra i primi ad adottarlo, ma non dipende dalle dimensioni del patrimonio. È una questione di visione, allineamento familiare e volontà di attribuire al capitale un ruolo più consapevole. Per questo facciamo anche advocacy: ogni anno organizziamo un corso pro bono di due giorni dedicato a family office e fondi per favorire la transizione verso modelli di investimento a maggiore impatto sociale e ambientale.
Articolo tratto dal n. 5 del Magazine Family Office & Family Business. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale
