Il fenomeno della “new inheritocracy” attraversa molte economie mature: ereditare sta tornando quasi tanto rilevante quanto lavorare. Il punto non è solo distributivo. È organizzativo e, in senso forte, istituzionale: riguarda la qualità dell’esercizio proprietario, cioè la capacità di custodire patrimoni come architetture di sviluppo che reggono ai cicli e ai mutamenti tecnologici, demografici e culturali.
Il giovane proprietario responsabile nel family business
In questo quadro prende forma la figura del giovane proprietario responsabile, distinta sia dall’erede puramente titolare sia dal manager operativo.
Il suo compito è:
- separare indirizzo, controllo ed esecuzione;
- esplicitare i trade-off (liquidità vs. crescita, concentrazione vs. diversificazione, distribuzione vs. reinvestimento);
- definire criteri che consentano decisioni tempestive senza scambiare la rapidità per improvvisazione.
Stewardship, responsible ownership e legacy come criteri decisionali
Questa postura si colloca all’incrocio di diverse tradizioni teoriche. La stewardship theory illumina l’orientamento di lungo periodo quando la proprietà assume la custodia del valore collettivo; la letteratura sulla responsible ownership enfatizza la chiarezza dei diritti e dei doveri proprietari, la separazione tra indirizzo, sorveglianza ed esecuzione, e meccanismi di accountability verificabili; gli studi su socio-emotional wealth e legacy mostrano come i valori intergenerazionali, se resi operativi, diventano criteri decisionali e non soltanto retoriche identitarie.
Da queste lenti discende una pratica: tradurre l’intento in regole, processi, ruoli e misurazioni; misurare la performance non solo con indicatori economico-finanziari ma anche attraverso la robustezza della governance, lo sviluppo delle persone chiave e la densità delle relazioni fiduciarie con il management, gli advisor e la comunità.
Dal purpose all’orizzonte: ciò che davvero si tramanda
Proprio qui si apre una questione cruciale per la transizione generazionale: andare oltre il purpose, che è la ragion d’essere della famiglia imprenditoriale, la motivazione profonda che spinge ad agire. In un contesto sempre più relazionale, il purpose rischia di essere una formulazione statica e riduttiva di intenti, perché priva del per chi che fonda e dà vita e significato a ogni perché.
La responsabilità proprietaria, invece, richiede di istituire e tramandare un orizzonte, cioè una direzione di senso capace di riorientarsi nel tempo mantenendo coerenza nei principi.
L’orizzonte come vocazione: il contributo di Assoholding
Come ha osservato Lorenzo Echeoni, direttore generale di Assoholding, intervenendo al Family Business Meeting del 30 ottobre a Bologna: “Non possiamo immaginare il futuro con le categorie di oggi: il purpose da solo non è più adeguato a rispondere a sfide sempre più relazionali. Il problema non è di implementazione, ma ontologico. Ciò che andrà trasmesso, più di ogni altra cosa, è l’orizzonte – la vocazione intorno a cui la comunità si organizza, il per chi che dà forma alle scelte e che consente di esplicitare trade-off, bilanciare velocità e durata, rinnovare i fini senza smarrire la coerenza.”
La distinzione è sostanziale: il purpose dichiara perché, la ragione. L’orizzonte lo custodisce rivelandone il per chi, la relazione che lo fonda e mantiene viva la vocazione originaria permettendole di assumere forme nuove – nuove come – nella relazione con chi viene dopo, preservando la capacità di scegliere, di rinunciare e di riorientarsi senza tradirla.
La ricerca sui giovani proprietari responsabili
A partire da questo impianto concettuale, il gruppo di ricerca sul Family Business e sui Family Office del Dipartimento di Economia Aziendale (Dea) dell’Università “G. d’Annunzio” di Chieti-Pescara, Assoholding e Banca Patrimoni Sella hanno avviato una ricerca congiunta dedicata ai giovani proprietari responsabili.
L’obiettivo scientifico è duplice. Da un lato, creare una mappa sistematica delle competenze e delle posture decisionali delle nuove generazioni proprietarie nei diversi assetti (famiglie, holding, veicoli misti), distinguendo ciò che funziona per contingenza da ciò che è generalizzabile. Dall’altro, sviluppare strumenti di operazionalizzazione della responsabilità proprietaria (criteri di allocazione coerenti con l’orizzonte temporale, protocolli decisionali per le operazioni straordinarie, cruscotti proprietari che integrino performance economico-finanziarie e metriche istituzionali e relazionali).
Patrimonio come sistema economico, istituzionale e relazionale
Come sottolinea Federico Meconi, direttore comunicazione e sviluppo di Banca Patrimoni Sella “l’aspetto più innovativo di questo lavoro comune è l’attenzione all’allineamento tra strumenti e orizzonte proprietario. La responsabilità proprietaria richiede di leggere il patrimonio come un sistema: economico, istituzionale e relazionale. Ciò significa comprendere come si formano i criteri di scelta e come si articola la continuità tra generazioni”.
Wealth management, eredità e governance proprietaria
Le implicazioni per il settore del wealth management sono immediate. La variabile critica non è solo la scelta degli strumenti, ma l’allineamento tra strumenti e orizzonte proprietario. Ciò significa supportare la formulazione dell’orizzonte in forme operative, co-progettare policy d’investimento, accompagnare la definizione di soglie decisionali, predisporre cruscotti che rendano conto non solo dei risultati ma anche della qualità istituzionale e relazionale del sistema proprietario.
In un’epoca in cui l’eredità tende a pesare quanto, o quasi quanto, il lavoro, la differenza non è data dalla retorica della continuità bensì dalla competenza nell’esercizio della responsabilità.
Responsabilità proprietaria e leadership nel tempo
La leadership proprietaria è tanto più credibile quanto più esplicita i propri criteri, distingue la legittimazione del possesso dall’accountability delle scelte e costruisce architetture organizzative in grado di tenere nel tempo. La ricerca congiunta promossa dal Family Business & Family Office Group del Dea dell’Università “G. d’Annunzio,” Assoholding e Banca Patrimoni nasce per offrire un lessico condiviso e strumenti verificabili con cui passare dall’enunciazione dei principi alla loro implementazione.
Oltre il purpose: ciò che rende trasferibile la continuità
I risultati empirici verranno resi disponibili progressivamente; fin d’ora, tuttavia, l’impostazione teorica suggerisce che l’elemento davvero trasferibile nella successione non sia un mero purpose, ma un orizzonte capace di orientare decisioni e connessioni lungo più generazioni.
È lì che si gioca la partita. Per il futuro dell’Italia e delle famiglie imprenditoriali che costituiscono l’essenza del nostro made in Italy.
(Articolo tratto dal magazine n. 85 di We Wealth, scritto da Alfredo De Massis (professore ordinario, Università G. D’Annunzio di Chieti-Pescara e Imd) e Vittoria Magrelli (ricercatrice, dipartimento di Economia aziendale, Università G. D’Annunzio di Chieti-Pescara)
