C’è un momento in cui ogni famiglia imprenditoriale deve fermarsi a riflettere: mantenere, vendere o aprire il capitale a terzi? È una decisione che non riguarda solo i numeri, ma il futuro stesso dell’impresa.
“Oggi – osserva Saverio Rondelli, Managing Director e CEO Italy di Lincoln International – il piccolo non è più bello. Le aziende italiane, anche quelle da un miliardo di fatturato, competono con colossi globali da cinquanta o cento miliardi. La dimensione, ormai, è una condizione di sopravvivenza.”
Il punto, spiega Rondelli, è che la crescita per linee esterne – acquisizioni, partnership, alleanze – resta spesso un tabù per le famiglie imprenditoriali. “Aprire il capitale significa far entrare nella propria cucina qualcuno che non appartiene alla famiglia. È un passaggio difficile da accettare, ma necessario se si vuole continuare a crescere.”
Molte famiglie, invece, rinviano il momento delle scelte fino a quando la necessità diventa urgenza. “Il passaggio generazionale è importante, ma viene dopo – aggiunge Rondelli –. Prima ancora bisogna interrogarsi sul destino dell’impresa, sulla sua missione, su dove vuole andare. Non si tratta solo di scegliere un erede, ma di decidere che tipo di azienda si vuole consegnare alle generazioni future.”
La pianificazione strategica diventa così il primo atto di ogni passaggio generazionale consapevole. Perché un’azienda che non cresce si indebolisce e un’azienda che non si apre rischia di chiudersi su se stessa. “Meglio essere soci del 5% di un’impresa che vale cento, che proprietari al 100% di una che vale cinque,” sintetizza Rondelli. Una logica di lungo periodo che mette al centro la continuità del valore, non la quantità del controllo.
Oggi, inoltre, il contesto gioca a favore di chi ha il coraggio di aprirsi.
“L’Italia è tornata al centro dell’interesse internazionale – spiega –. I flussi di capitale estero sono in aumento, il private debt si sta affermando come leva di sviluppo, e gli strumenti di partnership si moltiplicano. Ma servono famiglie pronte a cogliere queste opportunità, non a subirle.”
In questo scenario, il ruolo dell’advisor diventa cruciale. Non più semplice intermediario, ma alleato strategico in grado di portare visione, contatti e competenze. “L’advisor deve avere due caratteristiche: conoscenza dell’industria e apertura internazionale. Chi si muove solo in logica locale rischia di non vedere l’orizzonte.”
La scelta, dunque, non è mai solo tecnica. È culturale, identitaria, e richiede la capacità di guardare oltre l’impresa per guardare al sistema. “Il bene dell’azienda coincide con quello della famiglia solo se la famiglia riesce a pensarsi parte di qualcosa di più grande – conclude Rondelli –. Perché la crescita, nelle imprese come nelle persone, comincia sempre da una decisione di coraggio.”
Articolo tratto dal n° di dicembre di Family Office & Family Business. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale.
