E se a guidare l’impresa familiare è un narciso?

I tratti di personalità giocano da sempre un ruolo importante nelle relazioni interpersonali e nella gestione delle imprese. Uno dei tratti di personalità più frequenti nei leader, e in modo particolare negli amministratori delegati, è il narcisismo, un tratto della personalità che consiste nel grado in cui un individuo ha un’esaltazione smisurata di sé stesso ed è preoccupato di avere questa visione di sé continuamente rinforzata.

Essere narciso comporta avere un senso esagerato di importanza, fantasie di successo o potere illimitato, bisogno di ammirazione, invidia nei confronti degli altri, comportamenti manipolativi e volti a sfruttare gli altri, e un aspetto affascinante che spesso maschera cattiveria e una mancanza di empatia. Gli individui con tale personalità riescono spesso a scalare le gerarchie e a ottenere ruoli di rilievo in azienda, fino ad arrivare a ricoprire quello di Am- ministratore Delegato. Lo fanno anche più velocemente: i percorsi di carriera degli individui narcisi sono infatti in media più rapidi, in quanto rispetto a individui meno narcisi riescono a raggiungere questa posizione in minor tempo dall’entrata nel mondo del lavoro.

Questo tratto di personalità non ha solo un impatto sulla capacità dell’individuo di raggiungere una posizione di leadership, ma anche sul modo in cui esso gestirà e guiderà l’impresa, con delle ripercussioni sulle performance aziendali. I narcisi sono infatti persone imprevedibili con una maggiore propensione al rischio. In ambito aziendale questo implica la presa di decisioni più rischiose, che non necessariamente si traducono in risultati positivi, ma anche negativi. Inoltre, le aziende gestite da amministratori delegati narcisi vanno tipicamente incontro a cambi di strategia più frequenti e a performance più volatili. Infine, allo scopo di far apparire l’impresa come più prosperosa, gli amministratori delegati narcisi sono tipicamente propensi ad assumere comportamenti poco etici, se non addirittura a commettere frodi e/o crimini. Questi comportamenti, seppur potenzialmente preoccupanti in generale, lo possono essere in modo particolare nell’ambito delle imprese familiari. La presenza di un amministratore delegato narciso potrebbe infatti ledere il capitale socioemotivo dell’impresa, una dalle caratteristiche distintive di queste imprese. Le imprese familiari sono infatti attente, non solo agli obiettivi economici, ma anche a quelli non economici – in altre parole, a preservare il loro capitale socioemotivo. Questo implica, ad esempio, mantenere e migliorare l’immagine dell’azienda, creare forti legami sociali (interni ed esterni), rinforzare nel tempo l’identificazione della famiglia con l’impresa, derivare emozioni positive dall’attaccamento all’impresa, creare un’eredità che perduri nel tempo, e quindi garantire il trasferimento dell’impresa attraverso le generazioni. Tuttavia, le caratteristiche e i comportamenti degli Amministratori Delegati narcisi sono tipicamente orientati nella dire- zione opposta. Innanzitutto, le loro azioni sono principalmente volte a ingrandire la propria immagine personale, e non quella dell’impresa che gestiscono. Inoltre, tendono a vedere sé stessi come al centro dell’impresa, mettendo in secondo piano gli aspetti legati alla famiglia che la controlla. Nello specifico, si rendono protagonisti e prendono il controllo su tutto ciò a cui hanno accesso, riducendo di conseguenza lo status dei membri famigliari e togliendo potere alla famiglia o minandone il coinvolgimento e l’unità. Infine, gli amministratori delegati narcisi potrebbero assumere comportamenti estremi che potrebbero ledere la sopravvivenza dell’impresa attraverso le generazioni.

Per questi motivi le imprese familiari sono in media meno propense ad assumere, promuovere o crescere in famiglia Amministratori Delegati narcisi. Secondo una nostra ricerca condotta su un campione rappresentativo di 198 aziende italiane, la presenza di un amministratore delegato narciso è meno frequente nelle imprese familiari rispetto alle controparti non familiari. Inoltre, gli amministratori delegati che fanno parte della famiglia che controlla l’impresa sono meno narcisi di quelli esterni; questo risultato potrebbe essere spiegato dal fatto che la famiglia tende a inculcare nei propri componenti sin dall’infanzia valori opposti rispetto a quelli propri di una personalità narcisa. Infine, i fondatori appaiono in media più narcisi rispetto ai leader delle generazioni future. I primi vedono infatti sé stessi come i soli creatori dell’impresa, mentre le generazioni future tendono maggiormente a contribuire alla creazione del capitale socioemotivo e a investire in azioni volte ad assicurarsi la sopravvivenza dell’impresa attraverso le generazioni.

Nonostante le nostre analisi rivelino che le imprese familiari italiane siano meno propense a essere guidate da un amministratore delegato narciso, un individuo con tale personalità non necessariamente può essere negativo per l’impresa. Gli amministratori delegati narcisi possono infatti agire da stimolo all’innovazione. Ciò che è emerso analizzando le 102 imprese familiari italiane del nostro campione è che gli amministratori delegati narcisi favoriscono l’innovazione di queste imprese. Infatti, se da un lato, essendo propensi al rischio, decidono di innovare, dall’altro queste decisioni sono prese sulla base di un set di informazioni accurato e completo che consente di scegliere tra le alternative di innovazione che minimizzano le potenziali perdite ad esse associate. Seppur propensi al rischio, i narcisi sono ansiosi, e non di per sé distruttivi o malvagi. Questo li porta a evitare di prendere decisioni che possano danneggiare la propria immagine e benessere. Per riuscire a farlo, influenzano il comportamento e le attività del proprio team manageriale in modo tale che il processo strategico di ricerca delle informazioni condotto dai manager sia “comprensivo”. Questo vuol dire maggiori sforzi da parte dei membri del team manageriale nel ricercare e processare in modo sistematico tutte le informazioni utili a prendere le decisioni strategiche. Così facendo, l’amministratore delegato ha a disposizione un set informativo più ampio e completo per decidere in merito agli investimenti e attività in ambito di innovazione. In altre parole, grazie a queste informazioni gli amministratori delegati narcisi possono permettersi di rischiare innovando, in quanto le potenziali perdite associate a tali rischi saranno più contenute. Di conseguenza, le imprese familiari guidate da questi amministratori delegati hanno la possibilità di innovare di più e con successo. Questo risultato della nostra ricerca è particolarmente importante nel contesto delle imprese familiari che sono per natura conservative e restie a intraprendere attività e processi di innovazione.

In conclusione, seppur le imprese familiari tendano a preferire amministratori delegati non narcisi date le paure relative alla preservazione del loro capitale socioemotivo, avere un individuo narciso a capo dell’impresa può avere dei risvolti positivi in termini di innovazione, utili per stare al passo con le imprese non familiari.

(articolo tratto dal magazine We Wealth di giugno)