Il grande pubblico ha familiarità con il più grande gestore patrimoniale al mondo e con l’eroe delle Mille e una notte. Non sa che Aladdin è anche una delle principali piattaforme tecnologiche per l’analisi e la gestione dei portafogli d’investimento, e che forse il suo consulente finanziario già la utilizza. Una parte importante del successo di BlackRock è legata proprio all’innovazione tecnologica, racconta Giovanni Sandri, responsabile per l’Europa meridionale dell’asset manager, in un incontro con la stampa. Al suo fianco c’è Massimo Proverbio, Chief Data, A.I. and Technology Officer di Intesa Sanpaolo.
Quella messa in campo negli scorsi anni da BlackRock e Intesa è una delle implementazioni più profonde di Aladdin all’interno di un grande gruppo bancario, su scala mondiale. Un caso da raccontare perché la produttività dei banker passa sempre di più dall’uso della tecnologia, questo è noto, ma anche perché Aladdin è diventato uno degli strumenti attraverso cui la banca guida i processi di consulenza. Avere a disposizione questa piattaforma permette diverse operazioni, fra cui la scomposizione, fondo per fondo, dei titoli sottostanti per capire in modo granulare dove siano effettivamente investiti i soldi dei clienti. Ci si rende conto di dove si è più esposti e si può valutare se una determinata notizia finanziaria avrà un impatto sul portafoglio di uno specifico cliente. A proposito, Aladdin analizza già segnali e scenari di mercato e invia ai consulenti suggerimenti personalizzati sulla base di queste analisi.
Ogni mese, dice Proverbio, la rete di Intesa Sanpaolo riceve 15mila suggerimenti proattivi da Aladdin, che però è anche uno strumento interrogabile per ricavare analisi su richiesta. La rete, da parte sua, richiede altri 10mila suggerimenti al mese, portando il totale a 25mila. In Italia, secondo Sandri, una parte importante delle masse amministrate dal settore distributivo è già supportata da Aladdin, anche se gli intermediari non utilizzano tutti la piattaforma nello stesso modo o con la stessa profondità.
Implementare nuove tecnologie su sistemi che spesso hanno decenni di storia alle spalle richiede una certa assunzione di rischio. Non tutti i manager sono pronti a fare il salto. Ma l’adozione di una piattaforma comune presenta anche un altro risvolto, meno raccontato: permette alla banca di contenere la dispersione delle visioni d’investimento all’interno della rete. Aladdin, dice Sandri, evita il fenomeno dei “piccoli chimici”, quello di avere migliaia di consulenti, ciascuno con la propria visione del mondo, senza che la banca riesca a governarne pienamente le scelte. Proverbio è ancora più netto: “Usiamo lo strumento migliore, ma il cervello resta da noi. È Intesa Sanpaolo che decide quali sono gli scenari, quali scenari macroeconomici considerare e quali prodotti offrire ai clienti”.
Uno dei concetti centrali della tecnologia applicata al wealth management è che la personalizzazione possa essere realizzata su larga scala, con una velocità e una produttività di gran lunga superiori. Il rischio che viene in mente, però, è che proprio l’industrializzazione delle analisi e dei suggerimenti di portafoglio finisca per produrre un appiattimento. Tutti a leggere gli stessi segnali nello stesso modo, insomma. Sandri respinge questa interpretazione: la piattaforma mette a disposizione gli strumenti di analisi, ma sono le singole banche a scegliere gli scenari, i modelli e le strategie commerciali.
“L’idea è disporre di una capacità di elaborazione delle informazioni che consenta di arrivare a un suggerimento individuale, già predisposto, per uno specifico cliente. In concreto, il modello che secondo me è più diffuso in Italia nel private banking è in qualche modo intermediato. La personalizzazione su larga scala fornisce al banker dei suggerimenti”, racconta Sandri. “Idealmente, la mattina il consulente apre un cruscotto che gli dice: ‘Guarda, hai il signor Rossi, la signora Bianchi e il signor Verdi che, per una serie di motivi, potrebbe essere opportuno contattare per suggerire una determinata cosa’”.
L’altro timore collegato all’adozione di tecnologie così avanzate non riguarda soltanto i manager che devono fare i conti con l’implementazione tecnica. Gli stessi banker possono temere “che la tecnologia li renda ridondanti”, dice Sandri. “In realtà, questi utilizzi della tecnologia dimostrano che sei ancora tu la persona che governa l’agenda. Alla fine sei tu a decidere se parlare con la signora Rossi o con il signor Bianchi. Ma invece di passare due ore al mattino a leggere tutti i quotidiani, cercando di interpretare quello che è successo, hai già un lavoro preliminare che ti semplifica moltissimo la vita. E in questo caso l’adozione della tecnologia è molto ampia”.
Anche se da giornalisti finanziari ci possiamo dolere del fatto che le notizie vengano digerite da un sistema per ricavarne subito una chiave operativa, la direzione è quella già dichiarata da tempo: le banche vedono nell’AI uno strumento utile a comprimere il tempo “perso” dal consulente in tutte le attività che non siano direttamente a contatto con il cliente. Per Fineco, ha dichiarato lo scorso mese Alessandro Foti, anche la costruzione stessa del portafoglio diventa un’attività in larga parte automatizzabile, come testimoniato dal Portfolio Builder raccontato al mercato anche in occasione dell’ultima trimestrale.
Se un tempo uno strumento come Aladdin poteva servire principalmente agli investitori istituzionali, oggi il suo potenziale nel wealth management è sempre più grande. Il business tecnologico, nel complesso, contribuisce per circa il 10% al fatturato della società guidata da Larry Fink. BlackRock, che considera l’Italia particolarmente avanzata nel wealth management rivolto al segmento affluent, ossia quella fascia di clientela benestante che si colloca al di sotto dei grandi patrimoni, impiega direttamente su Aladdin circa il 30% del proprio personale a Milano.
Il passo successivo, di cui non si parla troppo ad alta voce, è che la stessa AI possa rendere accessibili direttamente ai risparmiatori strumenti che oggi appaiono complessi “come la cabina di pilotaggio di un Boeing”. Secondo Sandri, è proprio questa modalità di interazione diretta fra cliente e macchina a trovare per ora meno spazio nel mercato. Ma la paura di “diventare ridondanti” passa anche da questa prospettiva.
