L’innovazione tecnologica ha bisogno del giusto ambiente per “fiorire”. Adottarla senza una strategia chiara e solide fondamenta organizzative alla base non è solo rischioso, ma anche controproducente. Su questa linea sottile si gioca il futuro dell’industria finanziaria, protagonista, nell’era dell’AI, di un’importante evoluzione destinata a cambiare radicalmente la relazione tra clienti, consulenti e servizi di investimento.
La capacità di innovare è una delle principali sfide per il wealth, banking e asset management, insieme alla crescente complessità normativa e operativa e all’emergere di una clientela più giovane e digitale, che richiede servizi sempre più personalizzati. La tecnologia può sicuramente aiutare ad affrontarle, ma solo se inserita in un percorso di crescita sostenibile nel tempo.
Un principio su cui si è sviluppata la ricerca condotta da Objectway e FT Longitude per fotografare il grado di maturità dell’industria finanziaria e individuare quanto è stato fatto e quanto ancora c’è da fare per raggiungere una crescita realmente scalabile.
Objectway Scalability Index: tre livelli di maturità
Il punto di partenza è stato la definizione dell’Objectway Scalability Index, pensato per misurare la capacità degli operatori dell’industria finanziaria di essere scalabili, in particolare in due dimensioni: servizi alla clientela e onboarding da un lato e attività e processi aziendali core dall’altro.
Grazie a questa misurazione, i 300 partecipanti coinvolti nella ricerca sono stati raggruppati in tre categorie: Leaders, Followers ed Emergents. I primi rappresentano il 41% del totale. Si tratta prevalentemente di organizzazioni di grandi dimensioni che hanno superato la fase di implementazione e stanno già ottenendo ritorni misurabili dalle iniziative avviate. Il 38% è rappresentato dai Followers, ancora alle prese con le difficoltà strutturali che impediscono di trasformare gli investimenti in risultati redditizi e replicabili su scala. Le società Emergents, pari al 21% del campione, occupano invece una posizione intermedia. Sono quelle che hanno compiuto progressi concreti, ma non sono ancora in grado di crescere su scala in modo affidabile.
La classificazione mette in luce una differenza sostanziale. Il 18% dei Leaders, contro il 4% dei Followers, dichiara un aumento della redditività pari o superiore al 15% nei servizi alla clientela e nell’onboarding. Nelle attività e nei processi core, la stessa soglia è stata raggiunta dal 20% dei Leaders, rispetto al 9% dei Followers.
Geografie e dimensioni della scalabilità
Guardando più nel dettaglio, i numeri elaborati da Objectway e FT Longitude fotografano una distribuzione geografica eterogenea delle tre categorie di player finanziari. I Leaders si concentrano nel Regno Unito e in Canada, mentre i Followers in Italia, Spagna e più in generale nei paesi dell’Europa meridionale.
La tipologia di operatore non sembra determinare, da sola, il grado di scalabilità: Leaders e Followers risultano distribuiti in proporzioni simili tra banche, asset manager, wealth manager e società ibride (che operano sia nel segmento asset che nel wealth management). Come prevedibile, i Leaders si concentrano prevalentemente tra le organizzazioni con oltre 100 miliardi di dollari di asset gestiti o amministrati, mentre i Followers sono più presenti nella fascia compresa tra 1 e 10 miliardi. Le dimensioni, tuttavia, non sono di per sé una garanzia di crescita scalabile Anche le realtà più piccole possono raggiungere risultati analoghi – o persino superiori – se riescono ad allocare le proprie risorse in modo strategico.
La differenza, suggerisce la ricerca, risiede meno nell’intensità degli investimenti che nel modo in cui vengono utilizzati. Fondamenta solide rendono l’innovazione più efficace e permettono di tradurla in una crescita scalabile e redditizia.
Dove si incontrano i maggiori ostacoli
Ma dov’è più complesso generare scalabilità in modo efficace e redditizio? Stando ai risultati della ricerca, il 44% dei partecipanti dichiara di aver già raggiunto una scalabilità profittevole nelle attività e nei processi core; il 35% sta implementando iniziative in questa direzione, il 18% le ha pianificate ma non ancora avviate, mentre il 3% non ha definito interventi e non prevede di farlo.
Per quanto riguarda i servizi alla clientela e l’onboarding, solo il 14% ha già raggiunto la scalabilità, mentre il 49% sta ancora implementando le iniziative previste, il 30% è in fase di pianificazione e il 7% non ha definito un programma di intervento.
Onboarding, il principale collo di bottiglia
Nel complesso, il 39% degli intervistati identifica proprio l’onboarding come il principale “collo di bottiglia” nel percorso verso la scalabilità. Il tema va ben oltre la semplice acquisizione del cliente e l’apertura del rapporto; infatti, in questa fase entrano in gioco efficienza operativa, conformità normativa, raccolta e gestione coerente dei dati. Aspetti che richiedono investimenti mirati in innovazione e digitalizzazione, mantenendo al tempo stesso il controllo umano nei processi a maggiore valore e complessità.
Integrazione, dati e infrastrutture frammentate
Sistemi legacy e infrastrutture frammentate possono compromettere la qualità dei dati, l’interoperabilità, il risk management e la compliance. Non sorprende che il 45% degli intervistati indichi proprio i problemi di integrazione tra sistemi come il principale ostacolo alla scalabilità, davanti alla scarsa qualità dei dati e ai limiti dell’infrastruttura tecnologica. Il rischio è un effetto domino che aumenta i costi, rallenta l’implementazione delle nuove soluzioni e riduce i ritorni degli investimenti già effettuati.
Crescono le ambizioni, ma le fondamenta restano fragili
Nei prossimi due-tre anni, l’industria del wealth, banking e asset management continuerà a investire in innovazione e automazione. L’aumento degli investimenti, però, da solo non basterà.
Senza risolvere i problemi di integrazione, frammentazione infrastrutturale e qualità dei dati, il rischio è innestare nuove soluzioni su fondamenta ancora fragili, accentuando le discontinuità già presenti. In questo passaggio, il ruolo dei partner tecnologici diventa centrale. Soluzioni end-to-end, capaci di integrarsi nei flussi operativi interni e lungo l’intero customer journey, possono aiutare le organizzazioni a coniugare l’innovazione del front office con la solidità dell’infrastruttura operativa sottostante. Il vantaggio competitivo non risiede nell’adozione di singole tecnologie, ma nella capacità di orchestrarle in modo coerente, scalabile e conforme all’intera organizzazione.
AI, efficienza operativa e as-a-service: le priorità di Leader e Follower
Le prossime mosse di Leaders e Followers riflettono un diverso livello di maturità nel percorso verso la scalabilità. Per i primi, incrementare l’uso dell’AI – in particolare generativa e agentica – sarà una delle leve primarie per lavorare sulla scalabilità, insieme a provider e partner altamente specializzati. I Followers, invece, sono ancora impegnati a consolidare le fondamenta operative: la priorità resta ridurre le attività manuali e gli errori nei processi core, ricorrendo più frequentemente all’outsourcing come leva per migliorare l’efficienza nel breve periodo.
Nei prossimi due-tre anni, l’adozione dell’AI è destinata ad aumentare in tutte le principali aree operative. Nel back office e nelle attività core, si prevede che l’adozione salga dal 75% al 93% tra i Leaders e dal 52% al 77% tra i Followers. Nel front office, si dovrebbe passare rispettivamente dal 79% all’89% e dal 46% al 72%.
I modelli as-a-service accelerano la crescita
In questo complesso percorso di crescita scalabile, i modelli as-a-service rappresentano un acceleratore sempre più rilevante. I Leaders ricorrono con maggiore frequenza all’esternalizzazione di attività ad alta intensità operativa – dall’onboarding dei clienti all’esecuzione degli ordini, fino al reporting fiscale e normativo e alla gestione di infrastrutture e applicazioni IT – dimostrando come questi modelli possano liberare risorse interne e aumentare l’efficienza. Inoltre, l’adozione estesa dei modelli as-a-service è associata a un aumento della redditività, a prescindere dalle dimensioni dell’organizzazione, confermando che l’outsourcing sta evolvendo da semplice leva di contenimento dei costi a fattore strategico per la crescita a lungo termine.
Prima le fondamenta, poi l’innovazione
La scalabilità non rappresenta un traguardo definitivo, ma una capacità da costruire e sviluppare nel tempo, seguendo l’evoluzione dei clienti, della concorrenza e della tecnologia. Dalla prospettiva di Objectway emerge quindi una sequenza precisa: rafforzare prima le fondamenta operative, esternalizzare la complessità che non genera differenziazione e utilizzare l’intelligenza artificiale come amplificatore delle capacità già presenti. Perché questo avvenga, dati, processi, governance e flussi di lavoro devono essere orchestrati all’interno di un modello operativo coerente.
Applicata a infrastrutture frammentate, infatti, l’innovazione rischia di amplificare debolezze già esistenti. Inserita in un ecosistema solido, modulare e integrato, può invece tradursi in maggiore efficienza, personalizzazione e crescita scalabile. La chiave sarà quindi essere capaci di integrare le soluzioni tecnologiche, anche attraverso partnership specialistiche, e di trasformarle in risultati ripetibili, sostenibili e redditizi.
