Quando un’impresa familiare passa alla generazione successiva, non cambia soltanto la proprietà. Si trasferiscono storie, relazioni, responsabilità verso il territorio e competenze costruite nel tempo. Per questo, più che di “passaggio” sarebbe più corretto parlare di transizione generazionale, un percorso da preparare molto prima che il testimone cambi formalmente mano.
È il tema emerso nel corso della conferenza di Capital Group al Salone del Risparmio 2026, dedicata alla continuità nelle imprese familiari. In Italia, in particolare, famiglia e impresa sono spesso strettamente intrecciate e rappresentano una parte centrale del tessuto produttivo nazionale. Ma quanto sono capaci, oggi, di preservare e proteggere il proprio progetto imprenditoriale?
Famiglia e impresa, un equilibrio da governare
Nei prossimi anni quote molto rilevanti di ricchezza passeranno di mano a livello globale, coinvolgendo eredi appartenenti a generazioni diverse e con bisogni, aspettative e sensibilità differenti. Ma quando al patrimonio finanziario si affianca un’impresa familiare, la complessità aumenta. Entrano in gioco governance, ruoli aziendali, rapporti familiari, apertura del capitale, preparazione della Next Gen e distinzione tra interesse della famiglia e dell’impresa.
Da qui nasce il primo bisogno per la consulenza finanziaria: evolvere. Non serve intervenire solo dopo un evento di liquidità o al momento della vendita, ma accompagnare per tempo le famiglie imprenditoriali nella definizione delle priorità, nella costruzione del dialogo tra generazioni diverse e nell’individuazione degli strumenti più adatti a garantire continuità e solidità nel tempo.
La fotografia dell’Osservatorio AUB
A offrire una fotografia del fenomeno è stato il professor Fabio Quarato, managing director della cattedra AIDAF-EY di Strategia delle Aziende Familiari dell’Università Bocconi, che ha presentato alcuni dati dell’Osservatorio AUB, promosso da AIDAF, UniCredit e Bocconi. L’Osservatorio monitora da anni le imprese familiari italiane con fatturato superiore a 20 milioni di euro (circa 16.000 società) e mostra una sfida ormai imminente: nei prossimi dieci anni circa un’azienda familiare su tre potrebbe affrontare un passaggio generazionale. La percentuale salirebbe ulteriormente se il ricambio al vertice avvenisse prima, intorno ai 70 anni, soglia oltre la quale, secondo le evidenze presentate, le performance aziendali tendono a indebolirsi.
Un altro elemento riguarda la governance. La presenza di giovani nei consigli di amministrazione resta ancora limitata: solo una parte minoritaria delle imprese familiari ha almeno un Under 40 nel board. Allo stesso tempo, diversity di genere, presenza di consiglieri non familiari e apertura a competenze esterne restano fattori decisivi per preparare meglio la continuità. Le imprese che rispettano standard più avanzati di diversity e governance, secondo i dati dell’Osservatorio, tendono infatti a mostrare risultati migliori in termini di crescita e redditività.
Come preparare (e responsabilizzare) le Next Gen
A questa fotografia si affianca però un dato meno scontato: la nuova generazione appare più preparata di quanto spesso venga raccontato. Dai dati presentati dal prof. Quarato emerge che molti membri della Next Gen possiedono livelli di istruzione comparabili a quelli dei manager esterni e che, in diversi casi, le donne della nuova generazione mostrano profili formativi particolarmente solidi. Tuttavia, resta ancora poco diffusa l’esperienza fuori dall’azienda di famiglia, soprattutto internazionale. Un passaggio centrale per ampliare le competenze e rafforzare la legittimazione della nuova generazione.
La continuità come reinterpretazione dell’eredità
Le testimonianze imprenditoriali hanno reso concreto ciò che i dati dell’Osservatorio hanno mostrato attraverso i numeri. Claudio Stefani, Ceo di Acetaia Giusti, intervenuto nel corso della conferenza, ha raccontato una storia di continuità lunga oltre quattro secoli, ma anche di profonda trasformazione. L’ingresso in azienda dopo un’esperienza professionale esterna non si è tradotto in una semplice conservazione dell’eredità ricevuta, bensì nella volontà di reinterpretarla. Da qui l’idea di tenere insieme heritage e contemporaneità, radici familiari e apertura internazionale, tradizione e capacità manageriale.
In questo percorso, un ruolo importante è stato svolto anche dall’advisor. “Per me è stato fondamentale che l’advisor capisse l’azienda e le persone, non che si limitasse a proporre strumenti. Doveva entrare nella storia dell’impresa, comprenderne anche i profili psicologici e aiutare a trovare la soluzione migliore”, ha spiegato Stefani.
Matteo Gianesini, AD di Gianesini e rappresentante della quarta generazione dell’azienda di famiglia, ha insistito anche sulla natura progressiva di questo percorso. “Il passaggio generazionale non comincia quando un figlio entra in azienda. È un percorso che inizia molto prima, quando si fa respirare ai giovani l’idea dell’impresa e li si aiuta a innamorarsi del progetto”, ha osservato.
La fase di affiancamento tra generazioni diventa quindi un momento prezioso in cui si fondono – anche con qualche difficoltà – l’energia, la voglia di innovare e la spinta alla digitalizzazione della Next Gen e l’esperienza, la prudenza e la memoria imprenditoriale di chi ha guidato l’azienda per decenni.
Fiducia, competenza e ascolto: il ruolo degli advisor
Proprio perché la transizione generazionale coinvolge relazioni, identità e visioni spesso diverse, il ruolo degli advisor diventa cruciale. Renato Miraglia, responsabile Wealth and Private Banking di UniCredit, intervenuto come membro del CdA di AIPB, ha sottolineato come il modello del consulente che resta ai margini, limitandosi alla gestione finanziaria del patrimonio, sia ormai superato.
Nel rapporto con l’imprenditore, la fiducia viene prima dello strumento. Il primo problema di una famiglia imprenditoriale non è sempre l’asset allocation, ma la definizione di un percorso, la gestione delle aspettative, il coinvolgimento dei familiari, la scelta dei tempi e delle competenze da attivare. Il consulente può quindi diventare un facilitatore, capace di ascoltare, comprendere le dinamiche familiari e aziendali e, quando serve, attivare il network di professionisti più adatto.
La testimonianza degli imprenditori ha confermato questo punto, sottolineando che la visita più importante che un advisor possa fare a un cliente imprenditore è spesso quella in azienda, lasciandosi raccontare cosa fa, prima ancora di pensare a cosa proporre.
La continuità passa anche dall’apertura del capitale
Non tutte le transizioni generazionali si concludono con il mantenimento dell’azienda all’interno della famiglia. I dati dell’Osservatorio mostrano che una quota crescente di imprese familiari ha aperto il capitale, attraverso operazioni di minoranza, quotazioni o cessioni del controllo. Anche in questo caso la pianificazione resta centrale. Se la famiglia rimane in azienda, occorre preparare ruoli, governance e convivenza generazionale. Al contrario, se sceglie di aprire il capitale o vendere, va costruita una nuova architettura patrimoniale, capace di preservare il valore creato e orientarlo verso nuovi obiettivi familiari e imprenditoriali.
La transizione generazionale, quindi, non si improvvisa. Richiede tempo, metodo, dialogo e una governance capace di tenere insieme famiglia, impresa e patrimonio. In un Paese in cui le aziende familiari rappresentano una parte centrale dell’economia, preparare la continuità significa proteggere non solo la ricchezza, ma anche storie imprenditoriali, competenze e responsabilità costruite nel tempo.
