Se hai un elevato patrimonio (probabilmente) sei un imprenditore, e se sei un grande imprenditore non puoi prescindere dai servizi di un family office. In questo caso: interno o esterno? L’indagine 2026 del Global Family Office Report 2026 di JP Morgan Private Banking ha esaminato proprio la relazione tra i family office e le imprese di proprietà familiare.
Le aziende private (non quotate) rappresentano dunque una fonte importante di ricchezza per molte famiglie che hanno costituito un family office. A livello globale, quasi sei intervistati su dieci (58%) riferiscono di avere un’attività operativa separata, mentre un ulteriore quarto abbondante (29%) ne aveva una in passato, ma ora non più. Solo il 12% dei family office infine dichiara di servire famiglie che non hanno mai posseduto un’attività operativa.
Imprese familiari e family office
I family office possono quindi essere integrati all’interno di una società operativa oppure funzionare come entità autonoma accanto a un’impresa familiare. Il report tende a concentrarsi su quelle famiglie le cui imprese sono separate dai family office, riscontrando che condividono molte caratteristiche e preoccupazioni con quelle che invece hanno scelto l’integrazione. È emerso che le famiglie imprenditoriali devono affrontare considerazioni aggiuntive che influenzano decisioni e priorità in materia di investimenti, governance e operatività del family office.
Cosa cambia in tema di investimenti
La società operativa ovvero l’impresa rappresenta spesso una fonte concentrata e primaria della ricchezza familiare. Eppure, meno della metà (48%) delle famiglie proprietarie di imprese la prende in considerazione quando definisce l’allocazione del portafoglio d’investimento familiare. È un atteggiamento che può comportare rischi rispetto alle esposizioni complessive per settori, aree geografiche e perfino trend globali. Non includere l’impresa nella valutazione degli investimenti non correlati può infatti rendere difficile allineare con precisione il rischio agli obiettivi di lungo periodo.
Questo gruppo, in media, presenta posizioni leggermente più elevate nel reddito fisso (16,8% contro 12,0%) e allocazioni inferiori agli investimenti privati (23,2% contro 26,9%). Tuttavia, un approccio più integrato potrebbe aiutare a calibrare meglio le altre attività rispetto alle aspettative di performance della stessa impresa.
È vero che alcune famiglie progettano intenzionalmente una separazione netta tra società operativa e asset di portafoglio. In molti di questi casi, il family office ha competenza solo sugli asset finanziari, con possibili implicazioni per le metriche di asset under supervision (AUS). In altre situazioni, la distinzione deriva da difficoltà nell’aggregazione dei dati e nella gestione del rischio, un’area in cui i family office indicano spesso di voler migliorare.
Integrazione del family office
Il 47% dei family office autonomi che supportano famiglie con imprese “operative” indica tra le priorità strategiche anche la gestione dell’impresa stessa. La maggior parte non è responsabile della gestione quotidiana delle principali imprese operative della famiglia e, pur supervisionando partecipazioni strategiche dirette in aziende private come parte del portafoglio familiare, in genere non gestisce le imprese “core” della famiglia, ma offre supporto strategico.
Governance
Per molte famiglie, l’impresa operativa è il legame fondamentale che aiuta a tenerle unite. Ciò diventa ancora più evidente durante fasi di transizione, rendendo particolarmente importanti misure formali di governance.
Non sorprende che le famiglie proprietarie di imprese hanno più probabilità di avere strutture formali di governance. Il 48% ha istituito alcuni organismi di governance contro il 40% delle famiglie senza impresa operativa. In particolare, è più probabile che abbiano:
- consigli di famiglia formali (64% contro 51%),
- consigli di amministrazione fiduciari (36% contro 27%),
- comitati di investimento composti sia da membri della famiglia sia da esterni (45% contro 35%).
Le famiglie proprietarie di imprese sono anche più propense ad avere consulenti esterni che rivedono i portafogli di investimento (31% contro 22%). Costituzioni/regolamenti familiari sono più diffusi tra le famiglie con impresa rispetto a quelle senza (66% contro 51%), e queste famiglie sono inoltre più inclini a organizzare riunioni familiari regolari (46% contro 37%), dare priorità alla preservazione dei valori familiari e dell’eredità (59% contro 56%) come priorità principale del family office.
La virtù di una solida governance per imprese familiari e family office
Dal rapporto emerge che una solida governance fornisce quella continuità che l’impresa, da sola, potrebbe non garantire più. Offrono alle nuove generazioni un quadro chiaro di coinvolgimento e una “stella polare” stabilizzante che mantiene la famiglia connessa. Le famiglie proprietarie di imprese sono più consapevoli del rischio che conflitti familiari e disallineamento dei valori comportano per la continuità del family office: il 41% le cita tra i primi tre rischi, contro il 23% delle famiglie senza impresa operativa. Infine, il 21% delle famiglie proprietarie di imprese identifica il conflitto/disallineamento come rischio numero uno per la continuità del family office.
Chiosa Steven Faulkner, responsabile private business advisory J.P. Morgan Private Bank: «Nelle famiglie con aziende operative, la governance fa più che proteggere l’impresa: è fondamentale per proteggere il patrimonio e la continuità della famiglia. Un quadro decisionale chiaro su distribuzioni, livelli di leva finanziaria, compensi e ruoli, insieme a metriche di performance degli investimenti, aiuta le famiglie a gestire le transizioni e a mantenere l’azienda operativa allineata alle priorità di lungo periodo».
