Cinquanta miliardi di masse, oltre un milione di clienti, una raccolta netta importante: il 2025 si è chiuso per Arca Fondi SGR con numeri che, più che celebrare una crescita, raccontano una traiettoria. Perché quando un gestore diventa “popolare” – nel senso più industriale del termine, cioè capace di servire il risparmio diffuso – il tema non è più soltanto la performance o la gamma prodotto. È la responsabilità: come trasformare opportunità globali in soluzioni comprensibili, come reggere l’aumento della complessità tecnologica e regolamentare senza perdere trasparenza, come misurarsi con un Paese che risparmia molto ma investe male, e soprattutto come riportare al centro la previdenza, in un’Italia che invecchia e rischia di scoprire troppo tardi che vivere più a lungo non significa automaticamente vivere meglio. Ugo Loeser, Amministratore Delegato di Arca Fondi SGR e presidente del Comitato Previdenza di Assogestioni, parte da qui: dal risparmio come infrastruttura invisibile del sistema. E dalla convinzione che la partita decisiva, per i cittadini, per le imprese e per la produttività del Paese, si giocherà sempre di più sulla capacità di costruire capitali pazienti, con orizzonti coerenti con la vita reale.
Il 2025 si è chiuso con numeri record: oltre un milione di clienti, più di 50 miliardi di masse, una raccolta netta significativa. Al di là dei traguardi “tondi”, che cosa raccontano questi risultati sulla fiducia dei risparmiatori e sull’evoluzione del vostro modello?
È stato un anno di svolta per più ragioni. Da un lato i numeri – 50 miliardi e un osservatorio su un milione di clienti – dall’altro i cambiamenti di governance e soprattutto la fiducia che i risparmiatori hanno dimostrato verso i prodotti Arca. Il nostro modello di business si basa su un’idea semplice: mettere a disposizione dei clienti retail, attraverso le reti bancarie, le opportunità offerte dei mercati all’interno di soluzioni comprensibili, trasparenti e distribuibili con coerenza. “Comprensibili” non vuol dire banali. Dietro c’è una complessità di costruzione molto elevata: usiamo strumenti sofisticati, anche derivati complessi, ma il profilo di rischio deve rimanere chiaro, senza sorprese. Penso spesso a un esempio: un telefono è un oggetto altamente sofisticato, ma usarlo è immediato. La nostra filosofia è simile: architettura complessa, esperienza semplice. E poi c’è un punto: noi ci consideriamo un provider di soluzioni, non di singoli mattoncini. Il cliente medio non arriva chiedendo “quel titolo” o “quell’ETF”: porta risparmi e chiede una gestione con un profilo di rischio in linea con le sue preferenze. In Italia la platea dei risparmiatori è tradizionalmente poco propensa al rischio, un aspetto che va interpretato anche alla luce della struttura demografica del Paese: una quota rilevante della ricchezza è concentrata nella fascia di popolazione over 60. In un’ottica di Life Cycle, proporre a questo segmento strumenti eccessivamente dinamici risulta quindi poco coerente. Il ragionamento cambia radicalmente quando si parla di previdenza: in questo ambito, l’orizzonte temporale di lungo periodo rende invece sensata una componente azionaria significativamente più elevata.
Proprio la demografia sembra un filo rosso. Se il risparmiatore italiano è “avverso al rischio”, come si costruisce un percorso di investimento che non si riduca al riflesso condizionato del BTP?
È legittimo che una parte del risparmio italiano cerchi stabilità: non a caso qualcuno parla di “BTP people”. Il punto è non fermarsi lì. Esiste un mondo che va oltre il BTP: diversificazione internazionale e crescita globale. Nonostante conflitti e crescente complessità, l’economia globale continua a espandersi, confermando una dinamica di fondo positiva, intercettabile anche attraverso soluzioni con un profilo di rischio prudente.
Superare una certa scala comporta anche un salto di responsabilità industriale. Come cambia il modo di prendere decisioni strategiche quando si serve un milione di clienti?
Cambia tutto ciò che sta dietro. Servire il risparmio retail è un lavoro “artigianale” su scala industriale: il cliente medio non investe milioni, investe cifre intorno ai 20 mila euro. Ma anche in 20 mila euro dobbiamo portare opportunità globali “impacchettate” in modo coerente. Questo richiede tecnologia, dati, processi, persone. Quando passi da 50 mila clienti a un milione, cambia il ritmo operativo: non fai più una sottoscrizione a settimana, fai una sottoscrizione al secondo. La robustezza dei processi diventa vitale: cybersecurity, compliance, presidio dei rischi, controllo di provider e outsourcer, gestione del rischio reputazionale. La reputazione si costruisce nel tempo ma può essere compromessa in pochi istanti; in un contesto di crescente complessità regolamentare è fondamentale evitare sia errori operativi sia errori di comunicazione: dall’uso corretto di strumenti complessi fino all’etichettatura del prodotto. Sul fronte ESG, per esempio, bisogna essere rigorosi. Noi continuiamo a crederci, ma sappiamo che il tema del greenwashing ha eroso fiducia: servono modelli proprietari, team dedicati, investimenti in tecnologia e database. Non è una moda da cavalcare, è un processo da governare.
Se dovesse riassumere oggi le “aree” su cui si concentra Arca, quali indicherebbe?
Direi quattro filoni principali. Il primo è il retail, con il rafforzamento continuo della macchina operativa e della capacità di offrire soluzioni comprensibili ed efficaci. Il secondo è la previdenza, su cui stiamo investendo molto in termini di advisory, presenza presso le aziende e supporto alle direzioni HR. Il terzo è lo sviluppo del mercato istituzionale, che si avvicina a noi anche grazie ad alcune competenze e prodotti dedicati. Il quarto è l’economia reale italiana, dove storicamente abbiamo avuto un posizionamento rilevante, con una quota di mercato in proporzione più alta rispetto a quella che Arca esprime sul mercato fondi in generale.
Portiamo avanti la previdenza: lei ci torna spesso ed è evidente che per voi non è un business “accessorio”. Perché, oggi, la previdenza è così centrale?
In un contesto demografico in cui il rapporto tra lavoratori attivi e persone inattive tende a peggiorare, i sistemi pensionistici a ripartizione diventano sempre più difficili da sostenere. Ne consegue la necessità di un’evoluzione che attribuisca un ruolo crescente alle forme di previdenza a capitalizzazione. A questo si affianca il tema della produttività: un’economia più produttiva riduce la pressione sulla sostenibilità del sistema previdenziale pubblico, ma richiede infrastrutture e investimenti di lungo periodo, spesso caratterizzati da bassa liquidità. È qui che entra in gioco la previdenza, capitale per sua natura “paziente”, in grado di finanziare crescita e infrastrutture con orizzonti temporali coerenti.
Negli ultimi mesi sono arrivati provvedimenti che vanno nella direzione dipotenziare la previdenza complementare: auto-enrollment, Life Cycle, flessibilità in uscita, portabilità. Cosa cambia davvero e perché secondo lei è un passaggio decisivo?
Cambia il perimetro delle opportunità, senza sottrarre nulla a nessuno. L’auto-enrollment sul TFR amplia la partecipazione e, soprattutto nelle adesioni collettive, permette di accedere a comparti efficienti e a basso costo. In questo contesto, la logica del Life Cycle è centrale perché supera l’automatismo del comparto garantito inteso come semplice parcheggio, che spesso assicura soltanto l’assenza di rendimenti reali positivi. Un ulteriore elemento chiave è la flessibilità in uscita: non tutti hanno la necessità o l’interesse a trasformare l’intero capitale in una rendita vitalizia garantita. Infine, la portabilità rafforza la libertà di scelta e apre il mercato alla concorrenza. Come accade per l’assicurazione obbligatoria, l’obbligo non elimina la possibilità di scegliere, ma la stimola: se ben regolata, la competizione migliora la qualità dell’offerta, con benefici in termini di rendimenti e di efficienza dei costi.
Lei ha citato più volte il comparto garantito. È un tema culturale: perché l’italiano lo ama così tanto e perché, nel lungo periodo, rischia di essere un boomerang?
Perché l’avversione al rischio è radicata, ma spesso è “immotivata” rispetto all’orizzonte temporale. Su scadenze di trent’anni, l’obiettivo non è solo preservare il capitale nominale: è proteggere e far crescere il tenore di vita. C’è una differenza fondamentale tra potere d’acquisto e tenore di vita. Proteggere il potere d’acquisto significa poter comprare “la stessa cosa” oggi e tra vent’anni. Ma il tenore di vita è un’altra storia: le società evolvono e quello che oggi è normale domani non lo sarà. Ecco perché da un lato studiamo anche soluzioni di decumulo che differiscano dalla rendita vitalizia garantita, e dall’altro crediamo nel Life Cycle: continuare a investire, con una quota azionaria coerente con una prospettiva di medio-lungo termine, può cambiare enormemente l’esito finale. Su orizzonti lunghi le differenze di rendimento si traducono in differenze di vita.
C’è poi un punto che lei collega spesso: previdenza, investimenti di lungo periodo e produttività del Paese. Perché insiste su questo legame?
Perché l’Italia è ferma sulla produttività da vent’anni. La Spagna ci ha superato, la Grecia ci ha superato, e non parlo di dettagli: parlo di trend. Se non facciamo investimenti in infrastrutture, non possiamo smuovere questa situazione. Ma gli investimenti in infrastrutture richiedono capitali di lungo periodo. In Italia le risorse non mancano: la ricchezza finanziaria investibile ammonta a circa 4 trilioni di euro. Il problema è la destinazione, perché solo una quota minima viene indirizzata verso l’economia reale domestica. Se vogliamo aumentare la produttività, dobbiamo quindi rafforzare il comparto previdenziale e usare in modo coerente quel capitale che per sua natura ha orizzonti di lungo termine. È una direzione che si ritrova anche nelle riflessioni europee più recenti sulla mobilitazione del risparmio.
Veniamo all’economia reale e ai private market. Avete scelto di entrare nel private equity e di farlo con un partner. Perché questa scelta e con quale “vantaggio competitivo”?
Il private equity è l’area in cui abbiamo deciso di entrare con cognizione di causa e ci ha dato soddisfazioni importanti. Nel mid market italiano abbiamo un vantaggio competitivo naturale: siamo qui, conosciamo le aziende, la loro reputazione, le filiere e possiamo lavorare su operazioni di dimensioni ridotte, che per i grandi colossi globali non sono centrali. Nel nostro fondo di private equity abbiamo completato sette investimenti in aziende di eccellenza in settori diversi: energia, lusso, food, pharma, meccanica. È un percorso industriale: investi e accompagni. Su altri segmenti bisogna essere selettivi. Il private credit è più “tricky”: ci sono opportunità, ma anche concentrazioni di rischio e aree meno trasparenti. Il settore delle infrastrutture è interessante, soprattutto per la transizione energetica, ma ha orizzonti molto lunghi e dipende da variabili regolamentari e incentivi. La logica, se si dovesse entrare, sarebbe farlo con partnership solide, come nel private equity.
Arca si fonda su una rete ampia di partner collocatori e su una presenza capillare sul territorio. In un mercato affollato, questo modello resta un vantaggio? O la scala globale degli “hyperscaler” rischia di schiacciarlo?
Resta un vantaggio, perché l’ultimo miglio non è un business di scala. Ci sono pezzi della filiera che hanno economie di scala enormi e infatti esistono giganti globali che fanno “componenti” come nella tecnologia. Tuttavia, progettare una soluzione per il cliente retail all’interno di una specifica rete distributiva, tenendo conto di esigenze particolari e differenziate, richiede presenza sul territorio e una relazione diretta e continuativa. Qui la scala globale non sostituisce la conoscenza della distribuzione. Noi investiamo moltissimo sulla formazione: facciamo incontri dedicati con le singole reti per migliaia di ore. È un processo interattivo: si spiega cosa succede sui mercati, si presentano le soluzioni, si raccolgono feedback, si adattano i prodotti e ci si confronta su nuove soluzioni per rispondere a bisogni che cambiano. In un certo senso, nel retail l’innovazione è continua: anche i prodotti “storici” si evolvono. Penso a un’auto iconica che mantiene il nome, ma cambia tutto sotto il cofano: nel risparmio gestito accade lo stesso. Le esigenze di chi aveva 30 anni quarant’anni fa oggi sono quelle di un settantenne, ed è naturale che anche i prodotti si evolvano per restare coerenti con bisogni profondamente cambiati. E poi il servizio conta quanto il prodotto. I network grandi hanno strutture interne articolate di coordinamento ed indirizzo, mentre le reti più piccole sono meno strutturate e richiedono rendicontazione personalizzata, strumenti di CRM, formazione e supporto commerciale. Per evitare che la struttura dei costi esploda, la tecnologia diventa decisiva: consente di ricombinare in modo efficiente prodotto e servizio, adattandoli alle specificità delle singole banche.
Torniamo all’ESG. Dopo l’ondata “verde” più intensa degli anni scorsi, sembra esserci stata una fase di disincanto. Che cosa sta succedendo davvero e come si evita una sostenibilità solo dichiarata?
Il disincanto nasce da dinamiche reali, ma non mette in discussione la centralità dell’ESG. Per chi gestisce capitali, la sostenibilità non è una scelta reputazionale, ma una responsabilità: le decisioni di investimento incidono direttamente sull’evoluzione dell’economia. I casi di greenwashing hanno eroso credibilità, rendendo necessaria una regolamentazione più stringente e un approccio più rigoroso. Per questo abbiamo investito in modelli proprietari, che richiedono competenze, tecnologia, dati e processi strutturati: l’ESG non si improvvisa e non si riduce alla sola carbon footprint, ma include analisi del rischio climatico, valutazioni qualitative e verifica concreta dei comportamenti aziendali. Il disincanto di alcuni risparmiatori è stato accentuato anche da fattori economici e sociali: alcune politiche ESG sono state percepite come inflazionistiche, come nel caso della transizione all’auto elettrica, rendendo evidenti costi che una parte della società non era pronta ad assorbire. La risposta, però, non è arretrare, ma rendere la sostenibilità più concreta ed efficace: investire in tecnologie che mitigano gli impatti, premiare le aziende che si muovono in questa direzione e superare un modello economico puramente estrattivo perché un’economia che consuma indiscriminatamente suolo acqua e risorse non può funzionare. Ambiente, attenzione alle tematiche sociali e di governance restano pilastri essenziali per evitare squilibri tra popolazione e risorse. Nei nostri prodotti ESG questi principi sono integrati in modo sostanziale, andando oltre l’etichetta. Anche nel private equity lavoriamo al fianco delle aziende per accompagnarle in percorsi concreti e misurabili di sostenibilità e rigenerazione.
Se dovesse indicare una priorità, la “prima cosa” da fare nel 2026 per l’industria del risparmio gestito in Italia, quale sarebbe?
Mettere la previdenza al centro del sistema. Rafforzare l’educazione previdenziale, semplificare i processi di adesione attraverso tecnologia e innovazione e lavorare in modo strutturato con le aziende e le direzioni HR, in parallelo, costruire un collegamento efficace tra risparmio di lungo periodo ed economia reale, favorendo la diffusione di strumenti capaci di convogliare le risorse verso investimenti infrastrutturali in grado di aumentare il potenziale di crescita del Paese. Una manovra che, tra l’altro, consentirebbe di rafforzare anche la sostenibilità del sistema previdenziale pubblico.
*Articolo tratto dal n° di febbraio del Magazine di We Wealth. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale.
