La gestione di un family office moderno richiede, spesso, un approccio multidisciplinare e multi giurisdizionale, che può superare le capacità interne della struttura familiare.
Famiglie e family office si confrontano, quindi, con la necessità di decidere quale approccio adottare rispetto alle risorse necessarie per supportare la struttura e lo sviluppo del patrimonio familiare, ossia se formare delle figure interne alla famiglia (o comunque riconducibili alla famiglia) o ricorrere a forme di collaborazione esterne, ad esempio consulenti e professionisti (cd. “make or buy”).
Tale scelta si inserisce in un panorama molto competitivo, in cui i family office sono spinti ad adottare approcci sempre più sofisticati per incrementare le proprie opportunità, ivi inclusi i portafogli d’investimento e assicurare la crescita e la continuità del patrimonio familiare.
A questi fini, i family office strutturati adottano un approccio strategico, basato sul confronto tra i valori della famiglia e il costo della formazione di una risorsa interna e il rapporto costo-competenza dell’outsourcing, che favorisce la scelta di consulenti esterni quando questi esprimono delle competenze particolarmente incisive.
Principali fattori di scelta: riservatezza, flessibilità e costi
I seguenti fattori emergono nella scelta dei family office:
- valori della famiglia, controllo e riservatezza: le famiglie preferiscono adottare un approccio in-house per i ruoli e le attività core, formando e assumendo stabilmente familiari o personale esterno nella struttura familiare, per garantire il rispetto dei valori familiari, nonché la necessaria riservatezza sulle decisioni della famiglia. Tuttavia, il ricorso a consulenti esterni non comporta, necessariamente, una perdita di controllo sulle decisioni familiari. Ad esempio, le decisioni di investimento possono continuare ad essere adottate da uno specifico membro della famiglia (generalmente identificato per anzianità, autorevolezza e/o competenza) anche quando si ricorre all’advice esterno, ovvero da “comitati di investimento” a cui partecipano diversi rappresentanti (o rami) della famiglia, assieme a professionisti esterni;
- flessibilità: una struttura in-house complessa e articolata rischia di ossidare sia il meccanismo decisionale del family office, sia il percorso di crescita della famiglia e del suo patrimonio, a causa della maggiore staticità – anche professionale – dei membri della famiglia o del personale dedicato. Peraltro, il costo di tali strutture rimane fisso anche qualora le circostanze non consentano di trarre alcuna utilità dal servizio prestato (ad esempio, nel caso di congiunture di mercato che richiedano un approccio meno attivo nella gestione degli investimenti). Il ricorso a professionisti esterni consente un più efficiente adattamento alle mutevoli esigenze socio-economiche della singola famiglia;
- costi: strutture in-house richiedono maggiori costi di formazione, gestione e mantenimento, che possono diventare anche molto consistenti quando è necessario attrarre talenti sul mercato (oppure quando si richieda il trasferimento in località distanti dai principali hub finanziari). Inoltre, tali costi tendono ad aumentare nel tempo, per via della continua evoluzione e specializzazione delle dinamiche di mercato. In quest’ottica, il ricorso a consulenze esterne potrebbe costituire una scelta economicamente più efficiente.
Competenze chiave dei consulenti esterni
Le competenze maggiormente apprezzate dai family office nella scelta di ricorrere a consulenti esterni, includono le seguenti:
- pianificazione patrimoniale integrata: una visione integrata del patrimonio familiare richiede la comprensione dell’interazione tra complessi strumenti giuridici, fiscali e finanziari. Da questo punto di vista, un professionista esterno può apportare anni di esperienza in contesti diversi e una formazione costante su normative in evoluzione. Un professionista può fornire anche una prospettiva comparativa basata su esperienze pregresse, offrendo soluzioni innovative ma già testate presso altre strutture familiari;
- gestione degli investimenti, anche alternativi: la crescente sofisticazione dei portafogli, che includono spesso strumenti di private equity, hedge fund e investimenti diretti in aziende (es. club deal), richiede competenze altamente specializzate che sono difficilmente replicabili internamente a strutture familiari limitate;
- capacità propositiva e di mediazione, specialmente nella gestione della governance familiare: i consulenti esterni possono apportare un contributo di neutralità e autorevolezza – e facilitare la mediazione tra le diverse anime familiari, quando necessario – per strutturare meccanismi decisionali efficienti dal punto di vista gestionale;
- comprensione della storia e delle esigenze della famiglia: i consulenti non sono valutati solo sulla base delle competenze tecniche ma anche per la capacità di riconoscere e integrare il patrimonio storico e culturale della famiglia e per la qualità empatica rispetto alle dinamiche familiari, adeguando il proprio apporto alle esigenze, uniche, di ciascuna famiglia.
Quando è la materia a dettare la scelta
La scelta tra approccio in-house e outsourcing può differire anche a seconda della “materia” o della situazione rilevante.
Per esempio, tra i principali servizi che i family office gestiscono internamente compaiono, spesso, la rendicontazione finanziaria e la strategia di allocazione degli asset, ossia attività per le quali la continuità e la dedizione alla specifica situazione familiare sono facilmente apprezzabili.
Al contrario, l’impiego di professionisti esterni può essere particolarmente utile nella pianificazione successoria o nella costituzione della governance familiare.
La maggioranza delle famiglie include solitamente la successione e la preparazione delle “nuove” generazioni quali obiettivi richiesti ai family office. Legali ed esperti di governance familiare, anche in educazione al patrimonio familiare, possono svolgere un ruolo chiave in questo contesto. Infatti, il grado di tecnicità di queste materie e la multidisciplinarietà degli aspetti finanziari, legali e fiscali a esse connesse rendono difficile attuarle in autonomia.
I professionisti esterni possono aiutare a creare, ad esempio, nei casi più virtuosi, livelli di governance stratificati e interconnessi in almeno tre aree all’interno della medesima struttura familiare:
- a livello della famiglia: mediante la preparazione e l’adozione da parte della famiglia di carte/costituzioni di famiglia per cristallizzare i valori chiave e gli obiettivi di lungo periodo della famiglia, e/o la predisposizione di concili di famiglia per incentivare il confronto e l’allineamento tra familiari;
- a livello della struttura familiare: supportando la creazione e gestione di una governance in linea con le caratteristiche dei veicoli giuridici scelti per dare corso alla pianificazione patrimoniale e/o successoria della famiglia (es., CdA composto da membri della famiglia dotati di particolari requisiti; oppure, nel caso di trust, comitato di guardiani per supervisione e coordinamento dell’operato del trustee);
- a livello della generazione emergente: tramite percorsi di formazione tecnica e responsabilizzazione della generazione destinata a succedere nel patrimonio famigliare.
A volte, infatti, è proprio tra una generazione e l’altra che emergono talenti inaspettati. Da questo punto di vista, il supporto di consulenti esterni per l’educazione finanziaria ed etica della famiglia e dei suoi membri più giovani potrebbe contribuire alla preservazione e prosperità intergenerazionale del patrimonio famigliare.
L’impiego di professionisti esterni può essere utile, soprattutto, nella creazione di strutture societarie o patrimoniali utili per proteggere il patrimonio, assicurarne l’unitarietà e garantirne l’accesso, al contempo, anche a quei membri della famiglia che, per vocazione o propensione, potrebbero essere poco inclini alla gestione del business familiare.
Si pensi, ad esempio, alla possibilità di costituire un trust per accentrare la gestione dell’impresa familiare nell’interesse di beneficiari con interessi e passioni diverse: pur prevedendo restrizioni alla disponibilità dei beni ivi apportati e affidati in gestione al trustee, il trust permette ai beneficiari di godere della ricchezza fiduciariamente custodita, mediante distribuzioni periodiche di reddito e/o capitale, in linea con le istruzioni impartite dal disponente in sede istitutiva. In questo modo, il famigliare che non abbia alcuna propensione all’attività aziendale potrebbe nondimeno godere dei proventi della gestione affidata a terzi, senza compromettere la stabilità del patrimonio famigliare, anche eventualmente a vantaggio delle generazioni future.
Con l’ausilio di consulenti esterni si può quindi predisporre l’atto di trust, statuti sociali, patti di famiglia e altri accordi adatti al caso concreto, che proprio per l’alto grado di tecnicismo e ricorrenza saltuaria sarebbero più difficilmente gestibili in autonomia.
Figure esterne tipiche
Le figure di specialisti esterni tipicamente coinvolte dai family office includono, quindi:
- esperti finanziari e gestori patrimoniali che offrano competenze specialistiche nell’asset allocation ma anche in investimenti alternativi;
- avvocati specializzati in diritto societario, successioni e pianificazione patrimoniale, per la consulenza sulla protezione e strutturazione del patrimonio familiare;
- fiscalisti e commercialisti esperti in pianificazione fiscale internazionale, particolarmente importanti in caso di patrimoni familiari estesi oltre i confini italiani per navigare le normative tributarie multi-giurisdizionali;
- esperti di governance che aiutino nella suddetta implementazione di sistemi di decision-making efficaci e nella gestione delle dinamiche intergenerazionali;
- esperti di settore, come, ad esempio, consulenti del terzo settore e/o in materia di filantropia, consulenti immobiliari, tecnici informatici ed esperti di cybersecurity.
I rischi dell’autogestione
L’impressione è che rimanga un numero di famiglie che, pur avendo in astratto identificato le suddette tematiche sulle quali sarebbe opportuno un coinvolgimento esterno o specialistico, anche nel caso di famiglie strutturate mediante la creazione di family office singoli, non le ha mai concretamente affrontate o ritiene di poterle gestire in-house, pur in assenza di una competenza e preparazione adeguata, interna od esterna. Questo comportamento potrebbe comportare una serie di inefficienze, soprattutto in presenza di situazioni complesse, come asset o famigliari localizzati in molteplici giurisdizioni e/o patrimoni ripartiti tra molteplici rami famigliari, non sempre allineati tra loro. Soprattutto, tali inefficienze, nei casi più estremi, potrebbero tradursi in liability sostanziali, non solo civili o fiscali, per i familiari.
Il modello ibrido: in medio stat virtus
La soluzione potrebbe stare nel mezzo, ossia in un bilanciamento tra strutture in-house più o meno complesse (anche in base alla dimensione della famiglia o del family office rilevante), che consentano di mantenere le funzioni core all’interno della famiglia medesima e di ricorrere a professionisti esterni per il supporto in aree che necessitino di un’elevata competenza tecnica e tempi di reazione piuttosto rapidi.
La tendenza in Italia è proprio nella direzione dell’adozione di modelli ibridi, che combinano competenze interne di coordinamento in capo alla famiglia, con il coinvolgimento di specialisti esterni che possano fornire alternative tecniche efficaci alle svariate esigenze e priorità della famiglia.
