Il nuovo consulente dovrà dirigere una squadra di esperti che andranno a consigliare il cliente su singoli aspetti ma per farlo dovrà avere una sempre maggiore competenza
Il patrimonio non è un aspetto che Ubs ha mai preso alla leggera. Anzi, ha deciso di mettere al centro i bisogni del cliente nel proprio modo di costruire soluzioni su misura
Il consulente dovrà dunque acquisire delle competenze maggiori rispetto alla “semplice” gestione del patrimonio. Deve dunque essere in grado di andarla ad inserire in un contesto imprenditoriale e famigliare. Per Ubs questo cambio di marcia è di fondamentale importanza e rispecchia il target della sua clientela formata principalmente da imprenditori.
Federici spiega come questo modello a tre dimensioni sia stato sviluppato e messo in pratica proprio durante la crisi del Covid-19, portando ad ottimi risultati.
In un momento di incertezza e di forte instabilità il poter discutere con il proprio consulente di una gestione patrimoniale, e perché no, anche di un passaggio generazionale, a 360° è stata sicuramente un’arma vincente. Ma Ubs non si è fermata perché ha anche sviluppato ulteriormente il lato patrimoniale, mettendo al centro le esigenze del cliente. “Farlo è complesso – spiega Federici-, di fatto noi in Ubs gestiamo tre portafogli per ciascun cliente. E lo facciamo seguendo la regola delle tre “L”: liquidity (esigenze che vanno da 1 a 3 anni), longevity (dal 4 anno fino al suo orizzonte temporale di aspettativa di vita) e legacy (viene gestito in ottica delle generazioni future)”. E dunque Ubs durante la pandemia non è certo stata con le mani in mano: ha fatto leva sul nuovo approccio del consulente per aiutare a tutto tondo i propri clienti oltre che approfondito il lato patrimoniale in modo da offrire una pianificazione davvero su misura. A tutto questo si aggiunge anche il fatto che la banca ha potuto supportare i clienti sfruttando la tecnologia di eccellenza che già aveva in casa.
“Abbiamo sfruttato molto quello che avevamo. I nostri consulenti avevano già un’infrastruttura tecnologica che pochi hanno. Ogni banker ha uno smartphone, un laptop e una serie di software che garantiscono la continuità del business. Per noi è stato un non-cambiamento”, spiega Federici. A livello di comunicazione Ubs ha poi cercato di compensare l’impossibilità di effettuare incontri di persona attraverso una serie di altre attività sulle piattaforme digitali interne: video call, webinar, confronto con il Cio o soggetti che hanno saputo rispondere a delle domande sul mercato e non. A tutto questo si sono aggiunte anche telefonate e mail tra consulenti e clienti. Oltre che l’introduzione di nuovi servizi per rendere le operazioni più agevoli. “Abbiamo iniziato a raccogliere digitalmente il consenso dei clienti, cosa che prima non si poteva fare”. Tutto questo nuovo sistema non solo ha reso più semplice la gestione della situazione per Ubs ma ha anche portato i consulenti ad essere più reattivi nei confronti dei clienti.
“Il rapporto si è intensificato e arricchito perché il lockdown ha creato dei fenomeni particolari, quali ad esempio una maggiore disponibilità di tempo da parte dei nostri clienti. La nostra clientela è composta per la maggior parte imprenditori e per questi avere un’impresa chiusa, oltre che essere una fonte di stress, è anche una situazione prima impensabile, che consente di avere tempo per pensare e approfondire. E questo ha favorito uno scambio di informazioni più profondo e frequente”, conclude Federici.
