L’allargamento dei private markets alla clientela wealth, l’evoluzione dei veicoli di investimento e una regolamentazione sempre più articolata stanno rendendo più complessa la macchina del risparmio gestito. Dietro prodotti e strategie cresce così il peso dell’infrastruttura: dalla custodia alla gestione della liquidità, fino ai dati, ai controlli e alle nuove tecnologie.
I private markets stanno entrando in una nuova fase. Quali sono oggi le sfide principali?
La prima è regolamentare. La revisione del TUF introduce una nuova distinzione tra società di gestione autorizzate e registrate, con un alleggerimento della vigilanza diretta per queste ultime. Questo comporterà, a nostro avviso, un rafforzamento del ruolo della banca depositaria, chiamata a diventare ancora di più un presidio aggiuntivo rispetto alle funzioni interne di risk, compliance e audit delle SGR. Non parliamo più soltanto di controlli operativi: aumenteranno le verifiche sulla valutazione degli asset, sui conflitti di interesse, sul monitoraggio dei flussi di cassa e, più in generale, sulla solidità dei processi di controllo.
Questa semplificazione potrebbe favorire la nascita di nuovi operatori?
Probabilmente sì, soprattutto tra realtà di dimensioni contenute, club deal, family office e operatori focalizzati su singole operazioni. Chi ha già sostenuto il percorso per ottenere un’autorizzazione completa potrebbe scegliere di mantenerla, anche in vista della crescita futura. Per altri soggetti, invece, la possibilità di operare con una struttura più semplice e meno costosa potrebbe rappresentare un’opzione interessante. Per la depositaria, però, significa adattare e rafforzare i controlli in funzione del diverso livello di presidio interno delle società di gestione.
Sul mercato, invece, la sfida resta quella dell’accessibilità?
Sì, i private markets dovranno diventare più accessibili al mondo private e affluent a fronte di una domanda delle reti che sta crescendo e dell’esigenza dei gestori di intercettare una raccolta meno istituzionale. Il processo distributivo, però, è ancora complesso: pensiamo, ad esempio, alla problematica dei commitment che per il distributore significa assicurarsi che il cliente sia in grado di rispondere ai successivi richiami di capitale. Anche la trasferibilità delle quote e la gestione dell’uscita restano elementi critici su asset poco liquidi.
È qui che entrano in gioco i fondi ibridi?
Esatto. Le strutture ibride possono contribuire a ridurre alcune rigidità, combinando asset liquidi e illiquidi. La presenza di una componente liquida può rendere più gestibile la fase di uscita e limitare la necessità di ricorrere a gate per mancanza di liquidità.
Dal punto di vista dell’asset servicing la sfida è stata mettere insieme due infrastrutture di administration molto diverse: quella dei fondi aperti, con NAV quotidiani e processi altamente industrializzati, e quella dei fondi chiusi, caratterizzata da attività meno frequenti ma molto più specifiche. Noi siamo riusciti a integrarle e siamo già operativi su strutture ibride sottoscritte da family office.
La tokenizzazione può contribuire a rendere questi strumenti più facilmente distribuibili?
Potenzialmente sì, soprattutto nei private markets, perché può favorire il frazionamento delle quote, ridurre i ticket e semplificare i passaggi di proprietà.
La tokenizzazione non è più un concetto teorico: esistono già casi concreti, anche se non siamo ancora in una fase di diffusione di massa. Il vero cambiamento, però, sarà infrastrutturale. L’obiettivo è arrivare a sistemi nei quali la tecnologia sottostante sia completamente integrata e quasi invisibile al cliente finale.
Con la nostra divisione Digital dedicata abbiamo già esperienze di tokenizzazione di fondi e recentemente abbiamo anche lanciato una nostra stablecoin in euro destinata a supportare le transazioni in digital assets sulle infrastrutture del gruppo.
Qual è il vostro approccio sull’utilizzo dell’intelligenza artificiale in ambito operativo?
Crédit Agricole CACEIS ha deciso di centralizzare gli sviluppi su ambienti AI privati e controllati dal gruppo, per due ragioni principali: la tutela dei dati e la governance dell’algoritmo. Abbiamo preferito concentrarci soprattutto sui processi core e sulle funzioni di back office. L’idea non è lasciare che ogni dipendente costruisca autonomamente agent o soluzioni scollegate tra loro, ma sviluppare internamente strumenti governati, integrati nei processi e controllabili.
L’obiettivo è avere un’AI al fianco delle persone, capace di aumentarne l’efficienza, non di sostituirle.
Tutto questo cambia anche il ruolo dell’asset servicer?
In modo profondo. La depositaria sta passando da funzione di back office a partner strategico nella gestione del rischio operativo. I clienti chiedono servizi a valore aggiunto come data analytics, reporting regolamentare e commerciale, dashboard in tempo reale e integrazione via API.
Allo stesso tempo si amplia il perimetro dei servizi: dall’outsourcing amministrativo al middle office, dal collateral management alla tesoreria, fino al supporto su strategie ESG ed e-voting.
Con una contraddizione: aumentano i servizi richiesti, ma resta forte la pressione sui costi.
È uno dei punti centrali. La complessità regolamentare aumenta i costi, mentre asset manager e investitori chiedono maggiore efficienza e prezzi più bassi. Questo favorisce partnership più ampie, economie di scala e un ulteriore consolidamento del mercato. L’asset servicing è sempre più un business di volumi: per restare competitivi servono dimensione, tecnologia e capacità di accompagnare clienti sempre più grandi e internazionali.
(Articolo tratto dal magazine n. 94 di ottobre 2026 di We Wealth. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale.)
