Wealth management e private banking: un settore in crescita ma sotto pressione
L’industria finanziaria di alta gamma è in ottima salute? Le industrie del wealth management e del private banking sono senza dubbio in salute. Molti analisti finanziari ribadiscono la centralità del wealth management e del private banking in quasi ogni piano industriale presente e prossimo dell’industria bancaria. I clienti benestanti sono mediamente più soddisfatti del proprio consulente rispetto ai clienti bancari al di fuori del perimetro private.
Masse in aumento ma rendimenti in calo: le sfide del settore
Eppure, non tutto gira (ancora) alla perfezione. Anche se aumentano le masse gestite, il loro rendimento pare decrescente, come mostrano le ultime analisi condotte sui bilanci bancari. La diffusione di nuovi modelli e approcci nel prodotto e nel servizio non sono ancora stati interiorizzati completamente dalle banche anche di questo settore di eccellenza.
Dal punto di vista industriale queste sfide appaiono alla portata del settore e di certo verranno gestite nei prossimi anni da un management che ha dimostrato grandi capacità.
Il cambiamento della domanda: oltre il passaggio generazionale
A queste si aggiungono altre sfide che hanno meno a che fare con la struttura industriale e riguardano più la capacità di connessione fra wealth management e cambiamento del mercato. I grandi trend generazionali, longevity e invecchiamento della popolazione hanno portato l’industria del wealth management a focalizzarsi sui temi del passaggio generazionale.
Longevity e nuovi bisogni: cosa vogliono davvero i clienti
Molti clienti maturi, di fronte a questa proposizione, fanno i dovuti scongiuri, perché capiscono che di loro si parla, ma non è sempre questa la “personalizzazione” che si desidererebbe ricevere. Non per questo i clienti sono poco disposti a ragionare sul tema.
Circa un terzo dei clienti del mondo private ha perfettamente in mente l’importanza della “preparazione del passaggio del patrimonio verso gli eredi”. La maggioranza dei clienti si dice però interessata ad altri aspetti, quelli che riguardano di più loro stessi e il loro futuro.
Pensare alla longevity come a una forma di annullamento dei propri progetti e di semplice orientamento – in attesa di passare a miglior vita – verso gli eredi potrebbe non essere il miglior approccio al tema per molti clienti.
Tanti clienti maturi (stiamo parlando dei 65-75enni), grazie a una tenuta della loro salute e a un mindset diverso da quello delle generazioni precedenti hanno una progettualità individuale spiccata che riguarda il loro presente e il loro futuro: viaggi, sport, cultura, amicizie, nuove e vecchie. Ad ognuno il suo, ovviamente.
Nelle fasce di età ancora più mature, quelle dei “grandi vecchi”, i progetti si accorciano, sia in termini di raggio fisico che temporale, ma non si limitano per questo a una visione altruista e oblativa (orientata sempre e solo agli eredi).
Quindi, è opportuno prestare attenzione a queste diverse sensibilità per non impantanarsi sul tema del passaggio generazionale come unico punto di snodo verso una consulenza più ariosa e completa, di vero wealth management per la famiglia benestante.
Il rebus della famiglia benestante oggi: un sistema complesso da gestire
Già, la famiglia benestante. La banca e il consulente – ci dicono le ricerche – conoscono bene il proprio cliente. Ma quanto banca e consulente conoscono (e soprattutto gestiscono attivamente) il resto della famiglia? Intendiamo quel sistema complesso, spesso formato da quattro generazioni sovrapposte, senza considerare gli addendum laterali: ex coniugi, nuovi partner, figli provenienti da relazioni diverse. Senza dimenticare i pochi nipoti, il nuovo target di un passaggio generazionale che arriva ormai in tarda età.
Oggi i modelli di rappresentazione della famiglia usati per impostare la strategia bancaria sono spesso ancora quelli tradizionali: gerarchico-patrimoniali, potremmo definirli. In questa rappresentazione il “capofamiglia-finanziario” resta ancora il perno della decisione finanziaria della famiglia. La realtà è ben diversa, oggi le famiglie benestanti sono molto di più orizzontali e a responsabilità diffusa. Tutti i membri adulti contano nelle decisioni ed esse possono riguardare anche portafogli e bisogni finanziari gestiti separatamente dai diversi membri della famiglia stessa.
Dalla successione alla strategia multigenerazionale
Quindi gestire oggi la famiglia, richiede non tanto di focalizzarsi sul passaggio generazionale in senso biologico-finanziario, piuttosto sui bisogni della famiglia stessa, nei diversi progetti di vita. Che significa progettare ed eseguire una strategia di gestione multigenerazionale, del presente e del futuro.
In questa nuova gestione ci sarà spazio anche per il futuro passaggio generazionale, ma il bisogno è molto più pragmatico e vicino. Avere prodotti, servizi, approcci, linguaggi e racconti che consentano alla banca e al consulente di diventare il perno attorno al quale ruotano le attività finanziarie di tutti i membri della famiglia, oggi, con i loro progetti a breve e lungo termine.
Questo “passaggio multigenerazionale” richiede di mettere tecnologia e capitale umano al servizio di una sorta di strategia di “iper-personalizzazione” che consenta all’industria di alta gamma di servire – contemporaneamente, con grande flessibilità e capacità di gestione dei costi – clienti diversi con linguaggi, riferimenti e modelli diversi.
(Articolo tratto dal magazine We Wealth n. 88 di marzo 2026)
