Che cosa hanno in comune un piccolo family office gestito direttamente dai membri di una famiglia e una struttura organizzata con professionisti, processi e competenze specialistiche? La funzione di governare un patrimonio familiare, certamente. Ma non necessariamente gli stessi obiettivi, la stessa organizzazione e nemmeno lo stesso modo di investire. È questa eterogeneità, ancora prima della crescita numerica, uno degli aspetti più interessanti che emergono dal Report 2026 dell’Osservatorio Family Office della School of Management del Politecnico di Milano. Il censimento identifica 267 strutture, contro le 244 dell’anno precedente. Ma il dato, da solo, non racconta l’intera evoluzione del settore. «È un fenomeno in crescita e forse in crescita anche la nostra capacità di identificare e scoprire nuovi family office» ha osservato Josip Kotlar, direttore scientifico dell’Osservatorio a margine del convegno. Una precisazione importante, perché l’aumento della popolazione censita non corrisponde necessariamente alla nascita di altrettante nuove strutture. Il mondo dei family office, ha spiegato Kotlar, rimane eterogeneo e frammentato, composto da organizzazioni molto diverse per dimensioni, storia familiare e grado di strutturazione.
Single e Multi-Family Office: un mercato, molte identità
Dei 267 family office mappati, 140 sono Single Family Office (SFO), strutture dedicate a una singola famiglia, di cui 127 con sede in Italia e 13 all’estero. Gli altri 127 sono Multi-Family Office (MFO), che offrono professionalmente servizi a più famiglie. La concentrazione geografica rimane elevata. La Lombardia è il principale polo del Paese, tanto per i Single quanto per i Multi-Family Office, riflettendo la presenza di un ecosistema finanziario e professionale particolarmente sviluppato. Ma il tratto forse più significativo riguarda l’età delle strutture. Due Single Family Office su tre sono nati dopo il 2000. Un dato che contrasta con la storia spesso molto più lunga delle famiglie imprenditoriali alle quali fanno riferimento. In molti casi, insomma, la ricchezza e l’esperienza imprenditoriale precedono di parecchi decenni la costituzione di un’organizzazione dedicata a coordinarle. La nascita del family office rappresenta così una fase ulteriore nella gestione della complessità familiare: non basta più amministrare l’impresa originaria, quando il patrimonio si estende a partecipazioni, investimenti finanziari, immobili e nuovi progetti imprenditoriali. E quanto più aumentano gli attori coinvolti e le generazioni che condividono la proprietà, tanto più diventa importante definire responsabilità, processi e modalità decisionali.
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Come sono organizzati i family office italiani
Per la prima volta, l’Osservatorio ha affiancato al censimento un’analisi sistematica dei bilanci dei Single Family Office. Il risultato mostra che dietro la stessa denominazione convivono modelli economici molto differenti. La ricerca distingue quattro configurazioni operative, sulla base della composizione del patrimonio investito.
Fonte: Osservatorio Family Office 2026, Politecnico di Milano, tabella 6, pag. 50. Dati relativi a 93 Single Family Office con bilanci comparabili, esercizio 2024. Percentuali calcolate sul patrimonio investito aggregato a valori contabili (20,2 miliardi di euro)
Sono soprattutto le strutture ibride a distinguersi. Combinano partecipazioni imprenditoriali e investimenti finanziari e rappresentano quasi la metà del patrimonio complessivamente osservato nel campione, pari a circa 20,2 miliardi di euro a valori contabili. Un elemento che suggerisce quanto sia ormai difficile tracciare una linea netta tra gestione finanziaria e patrimonio imprenditoriale. Per alcune famiglie il family office resta principalmente una holding; per altre è uno strumento di diversificazione, per altre ancora un’organizzazione capace di coordinare entrambe le esigenze. Il modello dipende in larga misura dalla storia della famiglia e dalla funzione che questa attribuisce alla propria ricchezza. Non esiste una configurazione necessariamente più evoluta delle altre, ma assetti diversi che rispondono a bisogni differenti. Anche i Multi-Family Office seguono traiettorie proprie. La componente professionale è oggi largamente prevalente rispetto a quella di origine bancaria, segnalando lo sviluppo di un mercato di servizi dedicati alle famiglie con patrimoni complessi.
La vera sfida è organizzare il futuro
La fotografia del Politecnico racconta quindi qualcosa di più di un settore in espansione. Mostra come le famiglie imprenditoriali stiano cercando forme organizzative capaci di tenere insieme ciò che un tempo poteva essere gestito direttamente dall’imprenditore o da un numero ristretto di consulenti. La dimensione patrimoniale rimane importante, ma non basta a definire un family office. Contano anche il mandato ricevuto dalla famiglia, la capacità di coordinare competenze differenti e la continuità delle decisioni oltre le singole persone. È qui che emerge un tema ricorrente nella ricerca: la governance. Un aspetto che Kotlar ha richiamato anche attraverso le esperienze presentate al convegno, tra cui quelle del gruppo Schwan-STABILO e di Italmobiliare. «La governance è un ingrediente chiave per la continuità di lungo periodo», ha sottolineato. Eppure, è proprio una di quelle questioni che nel breve periodo rischiano di essere considerate importanti, ma non urgenti. La differenza tra un’organizzazione che si limita ad amministrare il patrimonio e una capace di accompagnare una famiglia attraverso le generazioni passa anche da qui: dalla capacità di progettare oggi le decisioni che dovranno essere prese domani. Dunque i family office crescono e si differenziano, ma la loro evoluzione non può essere misurata soltanto dal numero delle strutture o dalle masse patrimoniali. La sfida è trasformare la ricchezza familiare in un sistema organizzato, capace di durare nel tempo.
