Bernardi (Banca Generali), Svizzera: già operativi circa 10 banker

Intervista realizzata da Pieremilio Gadda L'importanza di affiancare banker senior e junior su base collaborativa e non imposta dall'alto, ma anche le operazioni di espansione in Svizzera e il valore aggiunto che porta l'Opa su Intermonte: Marco Bernardi, vicedirettore generale reti commerciali di Banca Generali, fa il punto sulle ultime novità del Leone. Partiamo dal tema del ringiovanimento della rete: è una priorità per molti intermediari. Le strategie sono varie, una delle più discusse è la creazione di team verticali tra senior e junior banker. Ma non è semplice far funzionare questa alchimia. Qual è la vostra esperienza? Senza dubbio si tratta di una delle sfide più importanti del nostro settore. L’età media dei consulenti finanziari in Italia supera ormai i 50 anni — siamo attorno ai 53 — e la nostra rete, in particolare, ha un’età media anche leggermente superiore. Questo perché i nostri portafogli sono tendenzialmente molto "senior", frutto di una politica che ha privilegiato l’attrazione di professionisti di alto profilo con portafogli consistenti. Per ringiovanire la rete, adottiamo una strategia che privilegia l’inserimento di persone con un minimo di esperienza professionale pregressa, anche se non necessariamente nel mondo della consulenza. Cerchiamo quindi profili che provengono da ambiti commerciali, con capacità relazionali e background solido, piuttosto che neolaureati alla prima esperienza, come fanno invece altre realtà. Nel nostro modello di business, la formula del lavoro in team è ben consolidata: oggi circa il 20% del totale degli asset — parliamo di circa 20 miliardi — è gestito da team. Questi possono essere sia orizzontali, cioè tra pari livello, sia verticali, tra senior e junior. I team verticali rappresentano circa la metà di questo 20%, e in molti casi si rivelano molto efficaci, ma a una condizione fondamentale: che sia il consulente senior a scegliere direttamente la persona junior con cui lavorare. Quando è così, la chimica ha maggiori probabilità di svilupparsi e di funzionare nel tempo. A volte ci viene chiesto un supporto nella selezione, ma resta essenziale che il rapporto nasca da una reale volontà di collaborazione. Quindi non è una dinamica che può essere imposta dall’alto? Esattamente. In un mestiere come il nostro, basato sulla fiducia, ogni forzatura rischia di essere controproducente. La relazione tra senior e junior deve nascere in modo spontaneo e personalizzato. Tuttavia, ci siamo resi conto che molti banker senior non conoscono bene le opportunità offerte dal lavoro in team. Per questo stiamo organizzando un roadshow interno, a scopo conoscitivo più che promozionale, in cui presentiamo casi di successo e testimonianze reali. L’obiettivo è stimolare l’interesse e la curiosità, e spingere i colleghi più esperti a valutare concretamente la possibilità di affiancarsi a una figura più giovane, che possa gestire parti del portafoglio magari meno strategiche per loro ma ad alto potenziale. Un anno fa avete lanciato BG Suisse, un progetto che ha attirato molta attenzione. Si stimavano 140 miliardi di masse complessive, di cui circa 80 miliardi riferibili a clienti italiani. Come sta procedendo l’iniziativa? Il progetto BG Suisse si sviluppa su tre direttrici. La prima riguarda il reclutamento di banker direttamente sul mercato svizzero, in particolare nella piazza del Canton Ticino. Il nostro target iniziale era tarato sul 2026-2027, ma i tempi si sono allungati di circa due anni rispetto alle previsioni, per via di ritardi nell’ottenimento dell’autorizzazione. Nonostante ciò, oggi abbiamo già una decina di banker operativi e contiamo di inserire altre 4-5 figure entro la fine dell’anno. Il mercato ticinese è interessante per via della concentrazione di asset italiani, ma è anche molto stabile e poco dinamico: i banker attivi sono circa 400, sono ben retribuiti e difficilmente si muovono. Tuttavia, una realtà nuova e solida come la nostra sta risultando attrattiva, in particolare per quei professionisti più giovani e con un approccio più digitale e innovativo nei confronti della clientela. La seconda direttrice è legata al progetto BG International, che consente l’apertura in Italia di conti correnti intestati alla banca svizzera, grazie alla libera prestazione di servizi (LPS). Questo permette ai nostri clienti di trasferire fondi che spesso hanno già all’estero, semplicemente cambiando intermediario, e collegare a questi fondi un servizio di investimento tutto italiano. Parliamo di gestioni patrimoniali, ma a partire dal prossimo mese anche di advisory, ovvero consulenza pura. In questo modo i nostri banker possono prestare consulenza su asset esteri, ricevere la remunerazione in Italia e rendicontare l’attività in piena trasparenza. Passiamo a un’altra operazione strategica: l’acquisizione di Intermonte. Tutti gli intermediari guardano agli imprenditori come target centrale. Quanto è importante oggi offrire anche servizi di Corporate Finance per essere davvero credibili con loro? Intermonte ha avuto due effetti molto significativi per noi. Il primo è che si è trattato di un’operazione straordinaria: un’Opa amichevole da parte di un operatore di wealth management sul mercato italiano, cosa rara da vedere negli ultimi anni. Ha avuto un impatto diretto sul mercato e sui clienti, perché ha comunicato con forza la nostra volontà di investire in qualità e valore della consulenza. E a livello operativo, come si riflette questa acquisizione? Avevamo già una partnership attiva con Intermonte, ma ora cambia la scala e l’ambizione. Abbiamo circa 23.000 clienti imprenditori. Su alcune centinaia di loro stiamo già ragionando su operazioni che vanno dall’apertura del capitale all’accesso a forme di debito più evolute. Questo, per noi, rappresenta un punto di differenziazione rilevante nel private banking: ci qualifica come interlocutore unico, in grado non solo di gestire il patrimonio personale, ma anche di accompagnare le esigenze dell’impresa. In un contesto come quello attuale, poter offrire anche soluzioni di corporate investment banking rende la nostra proposta più completa, più credibile e più attrattiva per il mondo imprenditoriale. Viviamo una fase di instabilità e incertezza nei mercati finanziari. In questi contesti, spesso i clienti — anche quelli private — si rifugiano nei titoli di Stato, i Btp. Che consigli dare ai banker per gestire la relazione col cliente in questo momento? Nei momenti di difficoltà, il ruolo del banker è ancora più centrale. È proprio in questi frangenti che la relazione può diventare più forte e consolidarsi davvero. Il mio consiglio è semplice ma cruciale: moltiplicare le occasioni di contatto. Essere presenti, spiegare, accompagnare. Occorre incontrare i clienti, spiegare i rischi connessi a ciascuno strumento finanziario. Nel nostro settore non esiste una verità assoluta tra cosa è “giusto” o “sbagliato”: esistono soluzioni più adatte in certi momenti o per certi profili. I Btp, ad esempio, sono strumenti validi, importanti anche per l’economia del nostro Paese, ma vanno inseriti in un percorso coerente e consapevole. In questo senso il compito del consulente finanziario è anche educativo: promuovere una vera cultura finanziaria, che in Italia, purtroppo, non è ancora al livello dei principali paesi avanzati. Dobbiamo accompagnare i clienti a scegliere con maggiore consapevolezza.

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