Perché oggi una famiglia o un’impresa dovrebbe affrontare per tempo il passaggio generazionale?
Perché la società è cambiata molto più velocemente e il nostro Codice civile nasce nel 1942, in un contesto familiare molto diverso da quello attuale. Oggi convivono famiglie ricostituite, unioni civili, convivenze, separazioni e patrimoni articolati, mentre nelle imprese proprietà, gestione e relazioni familiari spesso si sovrappongono. La consapevolezza sta crescendo, ma sono ancora pochi gli imprenditori che arrivano in banca per pianificare la successione. Spesso dobbiamo essere noi a far emergere il bisogno. Nell’impresa il tema assume un peso particolare: dietro ci sono una famiglia, dipendenti, fornitori, finanziatori e un territorio. Proteggerne la continuità significa preservare un valore economico e sociale.
Come si costruisce una conversazione capace di far emergere bisogni che il cliente non ha ancora messo a fuoco?
Con una domanda in più e, soprattutto, con l’ascolto. Mi piace usare la metafora della staffetta: quando la guardiamo ci concentriamo sul passaggio del testimone, ma quel gesto dura pochi secondi. Prima vengono la preparazione degli atleti, il coordinamento, la fiducia e la condivisione dell’obiettivo. Nel passaggio generazionale è lo stesso. Testamento, patto di famiglia, trust o polizze sono strumenti importanti, ma danno forma a un percorso iniziato molto prima. Il rischio è aspettare l’evento e correre verso una soluzione. Il momento migliore per pianificare è quando l’azienda va bene, la famiglia è serena e si ha il tempo di ascoltare tutti.
Quali sono, nella vostra esperienza, i “rischi invisibili” più sottovalutati?
Il primo è dare per scontato che la realtà familiare sia quella che l’imprenditore immagina. Un padre che considera il figlio un successore naturale può scoprire tardi che non vuole entrare nell’impresa e immagina per sé un percorso diverso. Oppure c’è un successore disponibile, ma non necessariamente adatto. Un altro riguarda la concentrazione patrimoniale. Per molti imprenditori l’azienda è il progetto di una vita, la principale fonte di reddito e una quota enorme della ricchezza familiare. Se il 90% del patrimonio è nell’impresa, bisogna chiedersi cosa accadrebbe non solo in caso di morte, ma anche di malattia o incapacità di continuare a guidarla. Una concentrazione che, in un portafoglio finanziario, difficilmente verrebbe ignorata.
Cosa rende ogni percorso di transizione generazionale diverso dagli altri?
Le persone. Possiamo trovare strutture patrimoniali simili, ma non due famiglie sovrapponibili. Per questo servono insieme competenze tecniche e capacità di ascolto. Immobili, investimenti, partecipazioni, assetto societario e composizione familiare sono solo il punto di partenza. Poi vengono aspettative, paure, rapporti tra familiari, figli sostenuti in misura diversa, convivenze non tutelate, aspirazioni della nuova generazione. È lì che emergono i rischi che un bilancio o un estratto conto non mostrano. E i numeri ricordano quanto la continuità sia delicata: circa il 10% delle imprese che ogni anno cessano l’attività lo fanno anche per un passaggio generazionale non gestito; circa il 15% arriverebbe alla terza generazione e meno del 5% alla quarta.
Quanto conta, in questo percorso, la conoscenza che una BCC ha dell’imprenditore e del territorio?
È uno dei nostri principali punti di forza. Molte delle Pmi presenti sul territorio nazionale sono cresciute con le BCC del territorio, che le hanno sostenute sin dai primi passi. Significa conoscere l’imprenditore, l’evoluzione dell’azienda e spesso anche la famiglia. Oggi il Gruppo BCC Iccrea conta su oltre 2.400 sportelli delle 111 BCC e su una presenza capillare nei territori. Ma la prossimità, da sola, non basta: bisogna trasformarla in capacità consulenziale. Il limite può nascere quando il gestore conosce molto bene il cliente, ma non si sente sufficientemente preparato per affrontare temi specifici della consulenza patrimoniale. Per questo la formazione diventa decisiva.
Il referente BCC diventa il punto di connessione tra competenze diverse. Come si traduce il modello Wealth & Corporate?
Il bisogno può emergere dal gestore Wealth, che segue il patrimonio personale dell’imprenditore, oppure dal Corporate, che conosce l’azienda. L’obiettivo è smettere di vedere due clienti diversi e leggere la stessa persona nella sua interezza: imprenditore, investitore, risparmiatore, genitore e protagonista di una transizione generazionale. Da qui costruiamo un dossier qualitativo che fotografa cliente e impresa e, con una logica semaforica, fa emergere le aree già presidiate e quelle ancora scoperte. Se la complessità aumenta, entrano in gioco le competenze della Capogruppo BCC Banca Iccrea e il supporto specialistico di Kleros, partner indipendente nella consulenza patrimoniale. È il passaggio da un approccio reattivo a uno proattivo: non aspettare che il cliente arrivi con il problema, ma aprire la conversazione. Oggi circa il 25% dei nostri clienti ha più di 65 anni: significa che la transizione non è un tema teorico, ma una delle grandi sfide patrimoniali dei prossimi anni.
Che ruolo hanno la tecnologia e l’intelligenza artificiale in questo modello?
Deve aiutare il gestore, non sostituire la relazione. Stiamo lavorando a un assistente virtuale capace di sintetizzare le informazioni sul cliente tra Wealth, Protection e mondo aziendale, costruire una sintesi e supportare il gestore nell’individuazione dei bisogni e dei possibili percorsi. L’AI può far emergere connessioni e liberare tempo; quando però si entra nelle relazioni familiari, nelle aspettative dei figli e nelle scelte sul futuro dell’impresa, la dimensione umana resta centrale.
Quale messaggio lascerebbe a una famiglia o a un imprenditore?
Non aspettare che il problema esploda. Parlare di passaggio generazionale non crea il problema: spesso permette di scoprire per tempo che un equilibrio dato per scontato era più fragile di quanto sembrasse. Il passaggio generazionale non è un prodotto né un atto da firmare all’ultimo momento: è un percorso di vita. E comincia, quasi sempre, da una domanda in più.
(Articolo tratto dal magazine n. 94 di ottobre 2026 di We Wealth. Abbonati qui per leggere il Magazine in formato cartaceo o digitale.)
