L’era della globalizzazione senza attriti è finita. Il nuovo paradigma economico è fatto di barriere commerciali, tensioni geopolitiche e strategie industriali difensive, che stanno riscrivendo le regole dell’allocazione del capitale. In un contesto sempre meno prevedibile, le risposte arrivano da settori in grado di intercettare i cambiamenti strutturali e trasformarli in leve di crescita. Non si tratta più solo di crescita, ma di resilienza, leadership e posizionamento strutturale. Per capire dove si aprono oggi le vere opportunità d’investimento abbiamo parlato con gli esperti di Capital Group.
Una nuova politica industriale riscrive le catene globali
Alla luce di questo scenario, la frammentazione geopolitica non si limita a rimodellare gli equilibri diplomatici, ma incide profondamente sulle catene di approvvigionamento globali e sull’assetto stesso dei mercati industriali. L’impatto più evidente è la nascita di una nuova politica industriale guidata da logiche di sicurezza nazionale e sovranità tecnologica.
“Stiamo assistendo a un vero e proprio cambio di paradigma – afferma Tom Cooney, international policy advisor di Capital Group – con obiettivi ambiziosi come la creazione di un’alternativa domestica al mercato cinese delle terre rare che richiedono una collaborazione pubblico-privata su vasta scala. È un approccio simile a quello del Progetto Apollo o di Operation Warp Speed”.
Le recenti scelte strategiche del governo americano — dagli investimenti in aziende come Intel, MP Materials o U.S. Steel, fino agli accordi per limitare l’export verso la Cina di chip NVIDIA e AMD — esprimono chiaramente l’intento di costruire un’autonomia industriale mirata. Si tratta di mosse che puntano a ristrutturare l’intera architettura produttiva occidentale, con effetti diretti sulla domanda di materie prime critiche.
“E’ proprio in questo quadro – spiega Lisa Thompson, portfolio manager – che le commodities tornano ad assumere un ruolo centrale: «In un sistema sempre più rigido, i prezzi delle materie prime possono impennarsi anche a fronte di piccoli aumenti della domanda, poiché nuove forniture richiedono anni per entrare in produzione”.
La crescente pressione sulle filiere sta inoltre riattivando la spinta al reshoring e il tentativo di riportare la manifattura in patria è sostenuto anche da misure governative coercitive: “L’amministrazione Trump – ricorda Cheryl Frank, portfolio manager – ha esercitato una pressione diretta sulle aziende affinché rilocalizzassero la produzione negli Stati Uniti.”
In questo contesto, gli annunci di investimento da parte di Apple e Taiwan Semiconductor negli Stati Uniti possono rappresentare l’avvio di una nuova fase espansiva per il settore industriale americano.
Automazione, la risposta americana al reshoring
Il ripensamento delle filiere produttive, alimentato dalle politiche di reshoring e dalle tensioni commerciali, mette ora in luce un’altra traiettoria di trasformazione: quella dell’automazione industriale. Negli Stati Uniti, riportare la produzione entro i confini nazionali significa dover affrontare un mercato del lavoro poco compatibile con il ritorno alla manifattura su larga scala.
“La convergenza di fattori come tariffe, scarsità di manodopera e politiche migratorie restrittive – spiega Kohei Higashi, fund manager della casa di gestione americana – sta accelerando la corsa verso la robotica e l’intelligenza artificiale. Le aziende stanno perdendo accesso al lavoro e ai materiali a basso costo che in passato permettevano di espandere i margini. L’automazione diventa quindi una necessità competitiva”.
Higashi, che visita le fabbriche cinesi dal 2000, ha osservato in prima persona come l’automazione abbia trasformato il Paese in una macchina produttiva efficiente e a basso costo.” Ora, gli Stati Uniti sembrano voler percorrere una strada simile per colmare i gap di competenze e produttività nella manifattura. Le potenzialità dell’intelligenza artificiale potrebbero inoltre estendere questo processo anche ai servizi, amplificando l’impatto tecnologico su scala sistemica”.
In questo scenario, l’esperto di Capital group individua due realtà industriali con un posizionamento strategico rilevante: “da un lato, la statunitense Applied Industrial Technology, specializzata in bracci robotici e sensori; dall’altro, il gruppo tedesco Siemens, che vanta una quota significativa del mercato cinese per i suoi prodotti di automazione e potrebbe trarre vantaggio dalla crescita della domanda anche negli Stati Uniti”.
Le multinazionali più agili potrebbero vincere
Se il reshoring e la regionalizzazione sembrano favorire le imprese domestiche, la realtà è più articolata. In molti casi, sono le multinazionali più agili e reattive a mostrare il miglior adattamento ai cambiamenti strutturali in corso. La loro capacità di operare tra più giurisdizioni, regolare le filiere in tempo reale e redistribuire le risorse con rapidità può rivelarsi un vantaggio decisivo.
“Le multinazionali capaci di agire con rapidità e decisione – sottolinea Higashi – sono spesso meglio attrezzate per rispondere a politiche economiche in continua evoluzione grazia alla familiarità di queste aziende con la regolamentazione transfrontaliera. Un esempio emblematico è Northrop Grumman, attiva nella difesa, che si distingue sia per l’avanzamento tecnologico (stealth jets, armi a lungo raggio) sia per una presenza globale ben distribuita tra Stati Uniti e alleati. Anche la crescita della spesa militare in Giappone, Germania e altri Paesi europei offre nuove opportunità per il gruppo”.
Ma il campo d’osservazione è ancora più ampio, dal momento che nella partita ci sono anche aziende non statunitensi altamente competitive. “La olandese ASML – osserva Christopher Thomsen, fund manager di Capital Group – evidenzia la forza detiene praticamente il monopolio delle macchine per la produzione dei chip AI più avanzati, mentre la cinese Tencent è tra le realtà più innovative nel fintech, nel gaming e nei social media. Tuttavia, la dimensione locale non va trascurata. Le aziende che dispongono già di capacità produttive interne nei grandi mercati — come Cina o Stati Uniti — potrebbero vedere aumentare la domanda interna, soprattutto laddove le tariffe rendano meno competitivi i prodotti d’importazione.
In conclusione
In ogni caso, al di là delle geografie, ciò che fa davvero la differenza è la qualità della leadership aziendale. «I team di gestione che mostrano urgenza, visione strategica e la volontà di dismettere aree non redditizie per concentrarsi sul core business tendono ad avere maggior successo», conclude Higashi – come dimostrato da Hitachi, che a partire dal 2009 ha rifocalizzato il proprio modello operativo su infrastrutture e soluzioni IT”.
In un contesto strutturalmente mutato, la selezione attiva torna centrale. Per identificare i vincitori del nuovo ciclo, sarà cruciale valutare la capacità adattiva di ciascuna azienda e la coerenza strategica delle sue scelte di lungo periodo.
