Cosa accade quando una famiglia imprenditoriale si separa dall’azienda che per generazioni ne ha definito l’identità? La vendita non comporta soltanto una diversa destinazione del capitale: costringe a ripensare il rapporto tra patrimonio, impresa e continuità familiare. È una scelta che può aprire opportunità, ma che richiede di individuare un nuovo progetto capace di dare senso alla ricchezza accumulata. Il caso di Italmobiliare, che dopo la cessione di Italcementi ha rafforzato la propria identità di holding di partecipazioni industriali, mostra come il cambiamento possa poggiare su competenze e valori già consolidati. E pone una domanda anche a chi assiste gli imprenditori: come accompagnarli quando il futuro della famiglia non coincide più con quello dell’impresa storica? Ne ha parlato al Wealth Management Summit 2026 di We Wealth Giulio Pesenti, Head of Corporate Strategy & Business Development di Clessidra.
Italcementi, una cessione tra emozione e razionalità
Per Pesenti, una delle difficoltà maggiori per una famiglia imprenditoriale è conciliare la propria visione di lungo periodo con le esigenze, spesso più immediate, del mercato. La decisione di Italmobiliare di cedere Italcementi è maturata mentre il settore si concentrava e lo scenario competitivo diventava più complesso. Il legame emotivo con l’azienda era forte, ma a prevalere è stata la valutazione industriale. “Io credo che la cosa più difficile di una famiglia imprenditoriale sia quella di riuscire a scindere una visione necessariamente a lungo termine di una famiglia con le necessità a breve termine del mercato”, osserva.
A rendere possibile quel passaggio hanno contribuito due fattori. Il primo è la quotazione in Borsa: Italcementi dal 1925 e Italmobiliare dal 1980. Il confronto con azionisti di minoranza, collaboratori e altri stakeholder aveva abituato il gruppo a discutere le scelte in una dimensione più ampia di quella familiare. Il secondo è l’esistenza di Italmobiliare come struttura di investimento già dal 1946: la holding reinvestiva in altre attività le risorse generate da Italcementi. Dopo la vendita, dunque, non c’era un vuoto da riempire, ma un’organizzazione e un management su cui costruire il passaggio successivo.
Dalla vendita a una nuova identità industriale
La domanda decisiva è emersa in prossimità del closing: che cosa fare dopo? La risposta, ricorda Pesenti, è stata cercata con pragmatismo, seguendo una cultura imprenditoriale sviluppata in cinque generazioni. Inizialmente l’acquisizione di Clessidra rispondeva all’intenzione di rafforzare le competenze nel private capital e impiegare i proventi della cessione. Il disegno ha poi preso un’altra direzione: Clessidra ha continuato a operare come player indipendente, con capitali raccolti prevalentemente presso investitori istituzionali.
Parallelamente, gli investimenti di minoranza hanno rappresentato un percorso di apprendimento, esponendo il gruppo a settori, modelli di governance e situazioni aziendali differenti. Il risultato è stato il progressivo superamento dell’identificazione con una sola attività: una famiglia industriale capace di mettere le proprie competenze operative al servizio di imprese diverse. È in questo percorso che Pesenti colloca l’attuale organizzazione per silos industriali.
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Le scelte che hanno preparato il cambiamento
Tra l’accordo di vendita e il closing è trascorso quasi un anno. Un periodo assorbito in larga parte dall’operazione Italcementi, ma nel quale sono state prese decisioni importanti per il futuro di Italmobiliare. Come ricorda Pesenti, “la scelta avrebbe potuto essere liquidare e delistare anche Italmobiliare”. Il gruppo ha invece deciso di “mantenere un approccio aperto”, preservando la quotazione e preparando la struttura al cambiamento. Ha poi razionalizzato la struttura del capitale, intervenendo anche sulle azioni di risparmio, e trasferito in Italmobiliare competenze maturate in Italcementi.
La continuità, in altre parole, non è passata dalla conservazione dello stesso business, ma dalla capacità di custodire le risorse professionali e organizzative necessarie a intraprendere nuove attività. È una lettura del passaggio generazionale che va oltre la trasmissione della proprietà di un’azienda: ciò che può attraversare le generazioni è anche un metodo di lavoro e di governo dell’impresa.
Governance e management, i principi rimasti
Imparare a investire in aziende e settori diversi ha significato, nelle parole di Pesenti, apprendere quasi un mestiere nuovo. Alcuni principi, però, sono rimasti costanti. Il primo è l’accountability: le decisioni continuano a passare attraverso un consiglio di amministrazione a maggioranza indipendente e il confronto con il mercato. Il secondo è la scelta di affidare alle società controllate un management forte e autonomo, con organi di governo e figure operative proprie, pur all’interno di un sistema condiviso. Come precisa Pesenti, infatti, “ogni società ha un amministratore delegato, un CDA, un direttore generale, un CFO. Ogni società è indipendente al netto di essere all’interno di un sistema comune”.
A unire le diverse realtà sono anche i valori che il gruppo cerca di trasferire alle partecipate: sostenibilità, attenzione alle persone, al territorio, alla salute e alla sicurezza, insieme alla ricerca di nuovi mercati, prodotti e iniziative. L’obiettivo è diffondere buone pratiche di governance e contribuire allo sviluppo industriale delle aziende, non limitarsi alla gestione finanziaria delle partecipazioni. Un’impostazione che, sottolinea Pesenti, riguarda anche Clessidra.
Il wealth advisor oltre il rendimento immediato
La vicenda di Italmobiliare offre infine uno spunto sul ruolo del wealth advisor quando una famiglia vende l’impresa originaria. Gestire la liquidità è soltanto una parte del problema: occorre comprendere quale progetto l’imprenditore voglia costruire con quel patrimonio. “Io credo che l’imprenditore ragioni da imprenditore e questo vuol dire da industriale, più che da persona che guarda al ritorno immediato negli investimenti”, spiega Pesenti.
Per il consulente, quindi, la sfida è dare una direzione e un senso alle proposte, senza ridurre il dialogo alla ricerca di risultati di breve termine. L’imprenditore deve conciliare obiettivi concreti con “un orizzonte a lungo termine che sorpassa lui e sorpassa i suoi figli”. La continuità familiare può allora assumere una forma diversa: non necessariamente mantenere la stessa impresa, ma preservare la capacità di creare valore anche quando cambia l’attività attraverso cui farlo.
