La carta delle alleanze digitali nel wealth management

Un nuovo paradigma nella distribuzione dei prodotti wealth si fa strada nel mercato post Covid. Al fulcro c'è la digitalizzazione destinata a permeare la relazione con i clienti, il sistema di offerta, i processi e la consulenza. “Si tratta di un'istanza che arriva dal mercato e non dalla regulation, e già questa e una rivoluzione copernicana nel mondo wealth, che si muove ancora su logiche tradizionali e tipiche delle banche commerciali, tutt'ora le protagoniste assolute”, dice a We Wealth Giovanni Andrea Incarnato, EY Italy Wealth & Asset Management leader, con cui abbiamo individuato le prossime direttive di sviluppo di un mondo in movimento.

La digitalizzazione non è qualcosa che nasce oggi, ovviamente, ma e un processo che era già in essere prima del Covid, solo che il 2020 lo ha accelerato in maniera esplosiva influenzando anche altre dinamiche, anch'esse già in atto. “Per esempio l'm&a”, asserisce Incarnato. “Si stava assistendo a un progressivo consolidamento dovuto alla volontà di far aumentare le masse in gestione. Pertanto, i player erano tali in funzione delle size. Oggi l'm&a incide sul ventre molle di queste organizzazioni, ovvero la struttura dei costi. Per aumentare i margini e le fonti di ricavo differenziandole, l'm&a deve indirizzarsi su soggetti che possono portare queste nuove risorse: che sono le wealth tech, le società che fanno della tecnologia il principale punto di forza”.

 

La transizione digitale e trainata da alcuni fattori di mercato, come abbiamo anticipato, ovvero primariamente dal cambiamento delle preferenze dei clienti. “Se pre Covid le modalità predominanti di ingaggio erano di tipo face to face, la contingenza attuale ha sparigliato le carte in tavola inducendo anche i clienti più restii ad abbracciare le modalità digitali di comunicazione e fruizione dei servizi, richiedendo ai propri wm di fare lo stesso”. Cosi, secondo un'indagine della stessa EY, se pre Covid la videoconferenza era il metodo di ingaggio preferito solo dal 2% dei banker, oggi la quota e aumentata al 12%; i meeting dal vivo sono invece passati dal 36% al 5%. “Si tratta di un cambiamento oggi utile a tenere viva la relazione del cliente e ad ampliarla attraverso l'utilizzo di canali alternativi a quelli classici, ma che a tendere si trasformerà in un mutamento di cultura”.

Molto interessante anche il fronte dell'offerta: negli ultimi anni le performance delle Borse avevano favorito un ritorno alla gestione attiva, ma la volatilità dei mercati sposta oggi di nuovo il focus sulla gestione passiva. E anche questa metamorfosi ha effetti sulla digitalizzazione. “La gestione attiva sarà possibile solo se i player adotteranno una gestione orientata al rischio, che va inserito in processi di pianificazione per evitare che ci si trovi troppo esposti a questi fenomeni inaspettati ma sempre più probabili”, precisa Incarnato. Ancora una volta sono le piattaforme tecnologiche la chiave di volta: “possedere una piattaforma che permetta di gestire il rischio in modo continuativo e un fattore di successo”. Prima che il Covid si manifestasse, gli investimenti in tecnologia stavano aumentando, sia da parte degli asset manager sia da parte del wealth, ma con logiche diverse. I primi erano concentrati sui sistemi di front to back, utili a ridurre legacy od oneri operativi di riconciliazione dei dati; i secondi avevano iniziato a indirizzare gli investimenti su un nuovo modello di interazione banca cliente. E in quello stesso solco i due mondi stanno continuando a operare.

“Gli asset manager devono lavorare su piattaforme che consentano di comprimere la catena del valore, gestendo in un flusso continuo il processo front to back”, sostiene Incarnato, i wealth manager invece “devono preoccuparsi di abbattere il social distancing, perché la relazione con il cliente deve essere alimentata.

Da un lato i banker devono dunque poter conoscere meglio i clienti sfruttando sistemi di client management; dall'altro devono dotarsi di piattaforme che rispondano con un'offerta ad hoc a nuovi profili di clientela. Una clientela che ha aspettative molto elevate, rendendo necessario un potenziamento degli investimenti in innovazione”. Il che produrrà profondi cambiamenti di contesto. “Le realtà piccole e medie che non possono sostenere gli investimenti in innovazione, a meno di non essere digitali nativamente, sono destinate a essere inglobate nelle banche maggiori.

Le wealth tech che sono nate invece con una value proposition digitale sono anch'esse prede per le banche commerciali disposte a pagare prezzi elevati”, dice Incarnato. E d'altronde il valore di queste acquisizioni non sta, evidentemente, nell'impatto in termini di aumento del perimetro dell'acquirente, ma proprio nel fornirgli in maniera immediata nuove tecnologie e capacita. Ma anche per le wealth tech si tratta di matrimoni convenienti, perché esse hanno il limite “di non poter fare consulenza mobiliare a 360 gradi e di non poter dunque avere l'esclusività di un cliente. Non ci sarebbe partita se le wealth tech si facessero forza del loro vantaggio competitivo, che consiste in costi bassi con rendimenti superiori al mercato per i clienti, ma soffrono del loro difetto dimensionale. Insomma, ci sono tutte le condizioni perché nel post Covid ci sia qualche abboccamento serio tra i due mondi”.

Rispetto a questi fenomeni l'Italia e sempre un po' indietro, ma nei piani di implementazione della maggior parte delle banche sono presenti iniziative importanti di digitalizzazione e stavolta non sarebbe accettabile rimandare. “L'implementazione di sistemi di web collaboration tra dipendenti e con i clienti sono il primo passo e su questo fronte c'è un certo fermento: la firma digitale per la stipula dei contratti e ormai una commodity ed e il primo passo per trasformare tanti processi che in precedenza erano cartacei e a compartimenti stagni. Il digitale sta scardinando queste tematiche cross function, con un effetto che si riverbera in maggiore confidenza del cliente e in un time to market molto più veloce”, dice Incarnato. Qualcosa si e mosso, anche sui sistemi di client management: le piattaforme di consulenza finanziaria funzionano ma c'è ancora molto da fare sul tema dell'analisi dei bisogni e dei rischi; infine sul fronte del roboadvisor e del robo for advisor in Italia c'è poco o nulla.

“Le grandi banche italiane hanno in gestione la gran parte dei clienti e pertanto non hanno mai sentito la necessita di stimolarli attraverso nuovi modelli di servizio. C'è tanto lavoro da fare, anche sul tema della formazione della forza vendita, banker o consulenti finanziari che siano, che devono adeguarsi ai nuovi profili cliente e a prassi commerciali in linea con i nuovi strumenti di interazione e comunicazione a distanza”. La corsa e appena iniziata, ora l'importante e non fare altre pause.

(Articolo tratto dal magazine We Wealth di dicembre 2020)