Pertanto, quando si analizzano le decisioni delle imprese familiari, limitarsi ad una mera valutazione degli aspetti finanziari non consente di comprendere l’unicità dei processi decisionali di queste realtà. Le imprese familiari sono infatti guidate da obiettivi non-economici che spesso prevalgono su quelli economici. Al fine di preservare il capitale socio-emotivo, le imprese familiari sono più avverse al rischio e quindi meno propense a intraprendere processi incerti come quelli innovativi.
Tuttavia, la ricerca scientifica condotta da noi e da altri colleghi su family business in diversi paesi evidenzia che questa tendenza si inverte, portando le imprese familiari ad investire di più in ricerca e sviluppo di quelle non familiari, quando le performance risultano inferiori alle aspirazioni. In questo caso, gli obiettivi economici e non-economici si allineano, spingendo le imprese familiari a correre rischi di scelte innovative per poter consentire alla famiglia e all’impresa di prosperare nel lungo termine.
L’orientamento al lungo termine emerge tra le caratteristiche distintive delle imprese familiari. Con esso si intende non solo una prospettiva che guarda al futuro, attraverso innovazioni e investimenti pazienti che mirano a generare valore per le generazioni a venire, ma anche al passato con un occhio di riguardo all’eredità storica e familiare tramandata dagli antenati. Questa tensione tra passato e futuro potrebbe sembrare un paradosso per il quale le imprese familiari si trovano legate alla propria tradizione, ma allo stesso tempo necessitano di innovare per essere sostenibili nel tempo. Tuttavia, tale tensione può essere gestita attraverso una strategia di “innovazione attraverso la tradizione” – come la definiamo nei nostri studi condotti sia su imprese familiari italiane come Aboca, Apreamare, Beretta, Lavazza, Sangalli, Thun e Vibram, tanto per citarne alcune, sia su family business di altri Paesi – che riescono ad essere simultaneamente ancorate al proprio passato e molto innovative.
Le imprese familiari hanno la possibilità di innovare facendo leva sull’eredità storica della propria famiglia e del proprio territorio, risorse uniche e difficilmente imitabili dalla concorrenza. La strategia di “innovazione attraverso la tradizione” si basa su due capacità cardine che le imprese familiari devono sviluppare internamente. La prima è quella di interiorizzazione, riuscendo quindi a codificare gli elementi tradizionali che caratterizzano i prodotti e i processi e che spesso tracciano l’identità dell’azienda agli occhi degli stakeholder al fine di portare il proprio passato e la propria storia in prossimità di tutti gli attori aziendali. Per questo motivo, risulta cruciale per le dinastie familiari interiorizzare la tradizione celebrandola e tramandandola nelle generazioni attraverso racconti di vita vissuta, resoconti tangibili come le monografie d’impresa, musei ed artefatti che possano costituire asset di riferimento accessibili. Nell’interiorizzazione risulta fondamentale la codifica di conoscenze tacite che appartengono alla tradizione, per questo gli strumenti digitali possono fornire un utile supporto.
La seconda è quella della reinterpretazione, atta a identificare nuovi significati o ad integrare nuove funzionalità nella tradizione, generando prodotti innovativi. L’implementazione della strategia di “innovazione attraverso la tradizione” risulta maggiormente di beneficio per le dinastie familiari con una prospera eredità valoriale, che attribuisce significati e onora i simboli tramandati, caratterizzata quindi da un elevato capitale socio-emotivo. Al fine di reinterpretare la propria tradizione è cruciale comprendere le nuove tendenze e le nuove tecnologie per trasportare il passato nel futuro. Per sviluppare competenze di interiorizzazione e reinterpretazione i membri familiari devono nutrire un’alleanza intergenerazionale, capace di trasformare l’eredità del passato in innovazione per il futuro per consentire a famiglia e impresa di prosperare nel tempo.
