Abbiamo dovuto aspettare trent’anni e affrontare un’emergenza sanitaria, ma il tema del digital divide è tornato prepotentemente in cima alla lista di priorità (e sfide) della nostra società. Lo ha fatto in una veste rinnovata: il divario digitale che negli anni Novanta si era creato tra coloro che potevano permettersi e non un accesso alla rete si declina oggi su nuovi termini e interessa anche le aziende. Utilizzare a pieno le innovazioni tecnologiche a disposizione, infatti, non impedisce lo sviluppo di un nuovo eventuale gap tra coloro che sono stati in grado e non di padroneggiarle al meglio. Come agire preventivamente? Quale il ruolo delle aziende in tal senso? Abbiamo discusso di questi e altri temi insieme a Giovanna Pensalfine, Head of HR Italia di Societe Generale Securities Services.
Come si caratterizza il digital divide nel 2022?
“Da un certo punto di vista, la digitalizzazione oggi rappresenta
il parlare l’inglese qualche anno fa. Essere fluenti in una lingua straniera facilitava, e in certi contesti era difficile prevedere una carriera senza. Attualmente, invece, è acquisito il fatto che sapere solo la propria lingua madre non è più sufficiente. Lo stesso vale per la tecnologia, la cui adozione in azienda (ormai quasi data per certa) può comportare il rischio di creare
un nuovo divario digitale. Penso a tre anni fa: non tutti i collaboratori sapevano utilizzare le piattaforme di meeting online e tale divario nelle conoscenze e nelle competenze poteva costituire un problema nello svolgimento del proprio lavoro”.
Come è possibile colmare tale gap?
“Dobbiamo ricordarci che non siamo tutti allineati nei confronti delle nuove tecnologie. Il motivo è l’età: vi sono generazioni analogiche e altre native digitali, che hanno vissuto gli ultimi anni in maniera molto diversa, tra quelli che hanno dovuto imparare nuovi modi di comunicare e coloro che possedevano già i linguaggi più innovativi. Nel mezzo, un percorso di 30, 40 anni. Ecco, credo che per colmare il ‘moderno’ digital divide vi sia il bisogno, oltre che di formazione tecnica, anche di un passaggio di conoscenze, di un approccio che unisca, che sia inclusivo”.
Altrimenti?
“Il rischio principale è che la cultura aziendale sia divisiva, che non si basi su un impianto di valori consistenti come la responsabilità, la gentilezza e, soprattutto, la fiducia”.
Quali le azioni concrete di SGSS in tal senso?
“In azienda avevamo già iniziato a lavorare in smart working già prima del 2020, pratica che consideriamo centrale per il benessere dei nostri collaboratori oltre che dell’ambiente. Lo confermano anche le ricerche, tra cui una promossa dal Politecnico di Milano, istituzione con cui collaboriamo attivamente su questi temi. Lo studio La diffusione dello Smart Working – 2022 ha infatti evidenziato livelli di benessere superiori per gli smart worker che per i full time worker e i remote non-smart worker; anche il pianeta ne guadagna, con risparmi in termini di emissioni superiori al milione di tonnellate
solo in Italia. Tuttavia, adattarci al full remote non è stato semplice, in quanto questo implicava lo svolgimento delle proprie mansioni senza il ‘paracadute organizzativo’ messo a disposizione dell’azienda. Gli esperimenti che abbiamo condotto sono stati volti a capire come potevamo equipaggiarci al meglio, oltre che promuovere una nuova cultura, un ibrido tra presenza e distanza. Penso ai caffè virtuali
al mattino e alle riunioni condotte con il video acceso: era importante sostituire la lontananza col vedere un viso familiare, anche per evitare quel sentimento di solitudine che a lungo andare può influire sull’umore del lavoratore e, di conseguenza, sulla qualità dei servizi offerti”.
Chiudere il gap è possibile anche formando i propri collaboratori. Quale la vostra esperienza?
“Valorizzando da sempre un’organizzazione basata sulle competenze e le conoscenze, era per noi fondamentale insegnare ai nostri collaboratori a utilizzare al meglio la tecnologia a disposizione
e a garantire lo stesso livello di sicurezza nello svolgimento dei compiti quotidiani. L’obiettivo era quello di non formare solo sulle nuove abilità da acquisire, ma anche sui comportamenti da mettere in atto, così da mantenere costante il livello di rischio nella gestione dell’operatività”.
Quale il ruolo delle aziende virtuose in questo contesto?
“Le aziende devono essere consapevoli della propria responsabilità nei confronti dei clienti (come produttori di beni e servizi) e dei collaboratori (come datori di lavoro). L’obiettivo è duplice: mantenere elevata la qualità dell’offerta per i primi e promuovere il benessere dei secondi. L’impresa deve sapere organizzare una comunicazione tra le competenze che le varie persone hanno dato prova di avere o verso le quali si sono mostrate desiderose di imparare. Infine, solo con un patto generazionale
di inclusività tra le diverse anime dell’azienda sarà possibile conquistare un vantaggio competitivo distintivo”.
Abbiamo menzionato la parola responsabilità: cosa significa per SGSS?
“Questo è un tema a noi molto caro, tanto che abbiamo deciso di darvi una nostra definizione, ovvero ‘agire con consapevolezza, coraggio, empatia, trasparenza, fiducia e prudenza nei confronti dell’azienda, dei clienti e della collettività per il successo sostenibile di tutti’. Anche per questo abbiamo creato la guida digitale ‘Respons-able‘, un progetto sviluppatosi in cinque fasi distinte. In seguito a un focus group con il comitato di direzione, in cui alla parola sono stati associati i valori che la caratterizzano, abbiamo organizzato un workshop con i responsabili, che hanno declinato tali principi in comportamenti osservabili e buone pratiche a essi correlate. È stato così confezionato l’e-book, che ha reso facilmente fruibili i risultati dei workshop ed è stato condiviso con tutti i collaboratori. È stata poi organizzata una campagna in cui abbiamo fornito ai manager valutatori gli strumenti più utili ad assegnare obiettivi comportamentali sulla responsabilità, individuando criteri di misurazione adeguati. Il progetto è culminato nella creazione di un gruppo di ‘champions’ testimoni del lavoro svolto nelle precedenti fasi, con incontri periodici sul tema con tutti i collaboratori”.
Guardiamo al futuro: quali le priorità di SGSS?
“In questi quasi tre anni abbiamo abbozzato il disegno con cui ci immaginiamo il modello di azienda del domani. Alcuni tratti sono già chiari, altri li individueremo più saremo capaci di metterci in discussione per rispondere alle sfide future. Vogliamo però restare fedeli ai valori che da sempre ci contraddistinguono per delineare un’organizzazione che risponde alle necessità e ai bisogni di collaboratori e clienti. Vogliamo capire dove la flessibilità crea valore e benessere. Vogliamo mettere in campo i talenti di ciascuno per diventare direttori d’orchestra in cui ogni strumento ha significato. Vogliamo scoprire nella digitalizzazione il filo rosso che unisce (e non divide) competenze, conoscenze e comportamenti, oltre che generazioni. A orientare la nostra bussola, una parola: responsabilità”.
Approfondimento: tutti i numeri dello smart working (e non) in Italia*
3.630.000
I lavoratori che sceglieranno lo smart working nel 2023, stima in crescita del 19% rispetto al 2021 (3.570.000). Le organizzazioni più virtuose sono le grandi imprese (il 53% del totale), segue la pubblica amministrazione (19%), le micro-imprese (14%) e le piccole-medie imprese (14%).
11%
La percentuale di lavoratori full-engaged, ovvero coloro che sperimentano una condizione psicologica positiva di legame profondo con l’organizzazione. Tuttavia, ancora l’81% dei collaboratori afferma di essere mediamente ingaggiato e l’8% è dis-engaged.
1.500.000
Le tonnellate di CO2 risparmiate a livello sistema paese con l’applicazione del lavoro agile da remoto per due giorni a settimana degli attuali 3.570.000 smart worker. Le emissioni non prodotte sono pari alla quantità assorbita da una superficie boschiva grande 8 volte il comune di Milano.
42%
La quota di lavoratori in smart working che riporta avere un elevato livello di benessere psicologico come conseguenza al lavoro agile da remoto. La percentuale si attesta al 32% per gli on-site worker (sempre in presenza) e al 29% per i remote non smart worker (senza flessibilità).
81%
La percentuale di grandi imprese per cui l’obiettivo delle iniziative di smart working è il miglioramento del benessere organizzativo e dell’engagement (67% per pubblica amministrazione). Secondo goal è il miglioramento del work-life balance delle persone (79% e 75%).
€1.1 miliardi
Il risparmio annuale a livello sistema paese che ha sull’Italia l’applicazione del lavoro agile da remoto per due giorni a settimana, considerato i 3.570.000 smart worker attualmente presenti sul territorio. L’accantonamento per lavoratore si attesta infatti sui 3.100 euro annuali.
*Fonte: dati evidenziati nella ricerca La diffusione dello Smart Working – 2022, condotta dall’Osservatorio Smart Working e presentata lo scorso ottobre. Il rapporto è una iniziativa della School of Management del Politecnico di Milano ed è stato realizzato in collaborazione con osservatori.net e diverse aziende partner, sponsor, supporter e patrocinanti. La metodologia ha compreso: una Survey Spazi Flessibili, che ha intervistato 87 gestori di Coworking & Business Center; una Survey Grandi Imprese, con il punto di vista di HR Manager e IT Manager di 209 organizzazioni con più di 250 dipendenti; una Survey Piccole Imprese, con 555 organizzazioni tra i 10 e i 249 dipendenti; una Survey Pubbliche Amministrazioni, con 409 enti pubblici con almeno 10 dipendenti; interviste, con 30 business case; e una Survey Lavoratori, con 1000 rispondenti, realizzata in collaborazione con Doxa.
