Franzoni (Credem): siamo consulenti anti-fragili

Pieremilio Gadda
Pieremilio Gadda
16.11.2020
Tempo di lettura: 5'
Il modello di business della rete guidata dal direttore commerciale, Moris Franzoni, punta a valorizzare le sinergie con le fabbriche prodotto del gruppo Credem. “Così anche in un momento complesso come quello attuale – spiega il manager – possono nascere opportunità. Partendo da una scommessa: i servizi agli imprenditori”

La rete di consulenti finanziari di Credem comprende 520 professionisti per 7,6 miliardi di masse in gestione.

"Stiamo lavorando in particolare sui servizi dedicati all'imprenditore", spiega Moris Franzoni, "dalle operazioni di riassetto societario alle soluzioni di welfare aziendale per i dipendenti, dal passaggio generazionale ai servizi per l'internazionalizzazione delle imprese"

Sa qual è il mio sogno?” È la domanda che non ti aspetti durante una chiacchierata con il capo di una rete di consulenti finanziari. Ma è un interrogativo che, un po' alla volta, a mano a mano che la conversazione si dipana, prende forma. Diventa più rotondo.

Qual è?

Che il telefono del mio banker sia il primo a squillare quando la famiglia o l'imprenditore hanno un bisogno, un problema che riguarda la gestione del denaro. Dal leasing auto al trasferimento della ricchezza, o dell'azienda, agli eredi.

Oggi in molti lo chiamano wealth management. A Moris Franzoni, però – lui è da giugno del 2017 il direttore commerciale della rete di consulenti finanziari di Credem, 520 professionisti per 7,6 miliardi di euro di masse in gestione – quella parola non piace. “Il wealth management – dice – è una cosa semplice. Difficile da realizzare, ma semplice”.
Sembra un paradosso.

Iniziamo a renderlo un concetto po' meno esotico. Se lei va su Google Translate e digita “wealth management”, trova: “gestione del patrimonio”. Cos'è il patrimonio? Chiamo in soccorso la Treccani: “il complesso dei beni, mobili o immobili, che una persona possiede”. Semplice no?

Lo è?

In realtà no. A meno che non si abbia una struttura con professionisti e competenze specifiche per tutte le aree di attività, dal banking tradizionale al credito, fino al passaggio generazionale. Questa è l'essenza del nostro modello.
Come fanno i vostri consulenti a supportare i clienti nel soddisfare tutti i bisogni di natura finanziaria?

Facciamo molta formazione sul campo. Ma guardi, io non chiedo ai miei di diventare cintura nera di M&A o altre operazioni di finanza straordinaria. Siamo una rete nata agli inizi degli anni 2000 dentro una banca. I nostri consulenti possono in qualsiasi momento chiamare in causa gli specialisti, i colleghi del gruppo che fanno gestione di portafoglio, corporate lending, assicurazioni. È ben diverso poter contare su risorse interne anziché attivare di volta in volta partnership con soggetti terzi. I consulenti, al momento propizio, coinvolgono, ad esempio, il team di corporate finance. Ma prima devono lavorare sulla relazione con il cliente. Intercettare gli alert che segnalano un potenziale bisogno, ovvero un'opportunità di business. Torniamo al punto iniziale. Se rendiamo il concetto di wealth management un po' meno esotico, allora si scopre che si tratta di un'attività che abbiamo sempre portati avanti e, me lo lasci dire, piuttosto bene: significa, in buona sostanza, fare banca.

Non si può chiedere ai consulenti di abbracciare tutti i bisogni finanziari della famiglia, ben oltre il perimetro della gestione del risparmio, senza che questo sforzo sia riconosciuto.

Il consulente ci guadagna tre volte. Se valorizza a pieno questo modello, prima di tutto fa bella figura con i suoi clienti, perché si dimostra in grado di fare la differenza rispetto agli altri. Ovviamente ottiene una remunerazione per tutte queste attività: dal leasing al factoring, dai servizi alle piccole e medie imprese, alla protection. Tutte. E in questo modo riesce anche a diversificare le sue fonti di reddito, perché i suoi ricavi non dipendono solo dalla consulenza agli investimenti, che tende a risentire degli alti e bassi sui mercati finanziari.

I consulenti la stanno seguendo su questa strada?

Serve un cambio di mentalità e di paradigma. Ma una volta che ha sposato questo modello, il banker capisce che è molto più semplice sviluppare il proprio portafoglio rispetto a chi si limita a fare gestione dei risparmi.

Se è un modello che funziona, perché, come dice lei, permette di supportare meglio i clienti, gratifica i bravi consulenti e fa crescere il business della banca, perché gli altri intermediari non prendono ispirazione, non vi “copiano”?

C'è un tema importante che è quello delle dimensioni. Serve una massa critica che consenta di avere, all'interno del gruppo, tutte le fabbriche prodotto e gli specialisti di cui abbiamo parlato, dall'asset management al comparto vita. Ma è meglio non essere troppo grandi, perché si guadagna in flessibilità operativa.

Cosa vuol dire concretamente. Facciamo un esempio?

Lo ha spiegato molto bene, qualche tempo fa, un grosso manager parlando con il suo banker, che è un consulente di Credem. In questa banca, con un paio di telefonate, si arriva a chi deve prendere le decisioni, per risolvere un problema.

Un aspetto rilevante, però, è anche quello della crescita dimensionale delle reti...

Io sono convinto che si debba ragionare in termini non solo quantitativi, ma soprattutto qualitativi. Tre anni fa avevamo 500 banker, oggi 500 interpreti di una nuova filosofia, di un modo diverso di fare banca e consulenza finanziaria. Per fare una valutazione oggettiva, se vogliamo parlare di crescita, dobbiamo guardare anche alla customer satisfaction dei clienti, all'Nps, il net promoter score, cioè la probabilità che si consigli Credem ai non clienti, all'incremento dei portafogli dei consulenti, alla velocità con cui quei portafogli crescono...

Come ha reagito la rete alla crisi sanitaria?

Ha dimostrato di essere anti-fragile. È un concetto chiave per raccontare la nostra rete, preso a prestito da Nassim Taleb un filosofo di origine libanese naturalizzato statunitense. L'anti-fragilità è diversa dalla resilienza, perché questa si limita a descrivere la capacità di resistere a uno shock. Essere anti-fragile vuole dire cercare di cogliere opportunità, con l'ascolto di tutti, anche laddove gli altri vedono solo problemi. L'ascolto delle persone è un elemento chiave della nostra crescita negli ultimi anni. Vale sia per i consulenti che per i clienti. Ed è proprio la crescita qualitativa a rappresentare il motore di sviluppo più importante, in questa fase. Ne abbiamo avuto prova anche in primavera, nei momenti più concitati della crisi di mercato: i clienti non si sono lasciati dominare dalla paura, non erano preoccupati per i propri risparmi. Si sono lasciati guidare. Hanno messo al centro, con l'aiuto dei banker, le esigenze della propria sfera patrimoniale, nelle tre dimensioni: risparmi privati, famiglia e impresa.

Sul piano tecnologico eravate pronti?

Questa è un'altra applicazione concreta del concetto di anti-fragilità. Molti progetti, dalla firma digitale al mobile banking, all'onboarding (acquisizione ndr) digitale dei clienti hanno messo i consulenti nelle condizioni di rispondere in modo proattivo alla situazione di emergenza... e dove non siamo arrivati con la tecnologia abbiamo sopperito con l'aiuto di tutte le business line della banca e con una buona dose di sano pragmatismo emiliano.

Quali sono i piani di crescita per il triennio?

Per la parte finale dell'anno e per tutto il 2021, in riferimento agli ingressi di nuovi banker, la crescita per linee esterne avrà i medesimi obiettivi che ci siamo posti a inizio 2020, purtroppo in parte “traslati” a causa dell'emergenza. Una rete delle nostre dimensioni e caratteristiche ha una capacita di sostenere una crescia annua del 10% senza dover abdicare ai livelli qualitativi da garantire a consulenti e clienti. Se valutiamo però le masse, tenuto conto che la risposta del mercato nei primi sei mesi di quest'anno è stata senza precedenti, con oltre il 30% di crescita anno su anno, probabilmente gli spazi per “arrotondare” quegli obiettivi ci sono tutti.

Dove intende concentrare le strategie di crescita per il futuro?

Stiamo lavorando in particolare sui servizi dedicati all'imprenditore, il pivot attorno a cui costruiamo nuove aree di business: dalle operazioni di riassetto societario alle soluzioni di welfare aziendale per i dipendenti, dal passaggio generazionale ai servizi per l'internazionalizzazione delle imprese. Per i consulenti significa non solo abituarsi a leggere i bisogni dell'imprenditore, ma imparare a parlare il suo linguaggio, fino a cogliere le tipicità della filiera in cui la sua azienda opera. In questo percorso, ci poniamo come partner, soci dei nostri banker al 50%. Dalla nostra abbiamo un'ottima reputazione, come banca. Senza contare la qualità degli attivi che, come noto, è tra le migliori del panorama bancario italiano. Per questa via, renderemo la nostra consulenza ancora più efficace. Di più, anti-fragile.

 

(articolo tratto dal numero di novembre del magazine We Wealth)
Direttore del magazine We wealth direttore editoriale della redazione di We Wealth. Nato a Brescia, giornalista professionista, è laureato in Relazioni Internazionali presso l’Università Cattolica di Milano. Nel passato ha coordinato la redazione di Forbes Italia e Collabora anche con l’Economia del Corriere della Sera e Milano Finanza.

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