Più integrazione tra strategia d'impresa e patrimonio

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Alla cabina di regia c'è il family office, che investe per proteggere le risorse dell'imprenditore e della sua organizzazione, ma anche per promuovere investimenti diretti in altre imprese già consolidate o startup. Serve però una normativa chiara e strumenti che agevolino l'accesso alle tecnologie abilitanti
Le imprese familiari sono spesso celebrate per la capacità di esprimere un capitalismo di lungo termine, attento alla sostenibilità economica e al benessere di comunità e stakeholder, e hanno per questo attirato grande attenzione da parte dei media e dei mercati. Assieme all'attenzione alle imprese familiari, è cresciuta negli ultimi anni anche la consapevolezza - e la conoscenza - delle sfide strategiche e manageriali che le contraddistinguono.
Sono diversi oggi, infatti, i centri di ricerca nazionali e internazionali interessati allo studio delle imprese familiari, così come le società professionali e di servizi a esse dedicate. I temi della gestione dei family business sono trattati anche nelle aule delle principali università e business school, a ulteriore te- stimonianza della crescita e dello sviluppo di professionalità dedicate a questo importante segmento della nostra economia.

Mentre la conoscenza e la pratica manageriale in materia di imprese familiari hanno fatto progressi significativi, diversi osservatori ed e- sperti lamentano che la gestione delle imprese familiari sia oggi ancora prevalentemente affrontata dal punto di vista dell'impresa, e poco integrata con la prospettiva della famiglia proprietaria. Temi tradizionali, come la governance e la gestione strategica del family business, sono certamente importanti, ma bisogna altresì riconoscere che tali processi operano all'interno di un sistema più ampio – la famiglia con il proprio patrimonio – che ne determina fortemente le condizioni al contorno.
Sottovalutando la prospettiva della famiglia, si rischia di dare certe assunzioni patrimoniali per scontate, creando rischi per l'impresa. Si pensi, ad esempio, che le comuni raccomandazioni manageriali per le imprese familiari fanno perno sull'idea che le famiglie siano dotate di “capitale paziente”, ossia riserve finanziarie della famiglia che possono supportare investimenti di lungo termine, che altre imprese non si possono permettere. Una risorsa rara che si aggiunge alle normali fonti di finanziamento, che conferisce resilienza e permette di pianificare nel tempo interventi inerenti alla governance e alla gestione strategica del business con un approccio graduale e inclusivo, anche se a discapito della flessibilità.
Questa assunzione, comune sia nei circoli professionali sia in quelli accademici, è purtroppo messa a dura prova dall'attuale situazione di crisi determinata dalla pandemia di Covid-19, che pesa sulla liquidità delle imprese, introduce nuovi rischi e limita le capacità di pianifica- zione e investimento delle famiglie imprenditoriali. E per di più, la pro- tezione del patrimonio familiare diventa sempre più difficile e incerta, tra tassi negativi e volatilità dei mercati finanziari. È chiaro dunque che la sopravvivenza e il successo di lungo periodo delle imprese familiari dipenda anche dalla capacità delle famiglie di gestire il proprio patri- monio e di rilanciare la competitività delle proprie imprese.

Tale sfida richiede una maggiore integrazione tra la prospettiva stra- tegico-manageriale e quella patrimoniale, una visione che parta dalla comprensione delle dimensioni – tangibili e intangibili, finanziarie e socio-emotive – del patrimonio di una famiglia imprenditoriale, e cer- chi di dare valore strategico agli elementi della gestione patrimoniale. La creazione di un family office, per esempio, è una scelta presa da sempre più famiglie al fine di avere una cabina di regia per la gestione del patrimonio e degli investimenti. Ma oltre alle tradizionali attività di investimenti mediati o gestiti, i family office diventano oggi sempre più attivi negli investimenti diretti, sia di realtà consolidate che di startup e giovani imprese innovative. Diventano per molti versi simili a società di private equity e venture capitalist, ma con due dimensioni di complessità in più: da una parte il legame con un'impresa, dall'altra quello con la famiglia.

Ad eccezione delle famiglie che hanno ceduto l'impresa che ha originato il patrimonio familiare, la relazione tra family office e l'impresa (o le imprese) di famiglia può essere fonte di importanti sinergie, nonché di alcuni limiti. In primis, tale legame apre la possibilità ai family office di perseguire non solo ritorni finanziari, ma anche competitivi. Entrando con posizioni di minoranza in startup e imprese operanti in contesti ad alta crescita, gli investimenti del family office possono avvantaggiare l'impresa di famiglia facilitandone l'accesso a nuove idee e competenze, e accelerando i processi di innovazione e cambia- mento. Inoltre, tali investimenti permettono alla famiglia di acquisire un'opzione sugli sviluppi futuri di ambiti tecnologici ad alto potenziale, senza l'onere di una piena acquisizione. Per certi versi, quindi, i family office possono diventare il braccio di corporate venture capital delle imprese familiari, costituendo quindi un importante motore per la loro competitività di lungo termine.

Oltre al legame con l'impresa, i family office assumono un ruolo stra- tegico anche in relazione alla famiglia. Essi ovviamente preservano e proteggono la ricchezza finanziaria della famiglia e sopperiscono alle esigenze finanziarie della famiglia e dei relativi rami. Ma i family office possono giocare un ruolo chiave anche al fine di preservare e rinnovare la ricchezza non-finanziaria della famiglia, che include l'identità e il senso di appartenenza, la coesione e le relazioni, la repu- tazione e il supporto allo sviluppo delle giovani generazioni. Essi sono chiamati a promuovere e coordinare le collaborazioni e le partnership imprenditoriali tra i membri della famiglia, ma anche a preservarne e coltivarne i valori etici e morali, ad esempio attraverso la creazione di fondazioni culturali e filantropiche.

L'integrazione tra la prospettiva strategico-manageriale e quella pa- trimoniale offre molte opportunità per le imprese familiari, e i family office giocheranno sicuramente un ruolo centrale per assicurare che tale integrazione porti benefici a famiglie e imprese. Ma affinché ciò avvenga, sarà altrettanto importante che i family office trovino accesso a tecnologie abilitanti e servizi evoluti per le loro esigenze specifiche, per non parlare dell'importanza di un chiaro contesto normativo. Per fare maggiore chiarezza e fornire riferimenti su questi temi, abbiamo appena avviato una collaborazione tra i centri di ricerca sul family business della Liberà Università di Bolzano e del Politecnico di Milano. Grazie a una forte collaborazione con famiglie imprenditoriali, profes- sionisti e associazioni di settore, la ricerca fornirà un quadro aggiornato relativo alla numerosità, anagrafica e attività tipiche dei family office, mettendo specialmente in luce i comportamenti e i servizi innovativi che rendono i family office sempre più strategici per il futuro delle famiglie imprenditoriali e dei loro business.

* Articolo scritto con Josip Kotlar, professore associato di Strategia e family business al Politecnico di Milano.

 

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