Family business, come evitare un passaggio generazionale traumatico

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Claudio Devecchi, former full professor of Strategy and corporate policy all'Università Cattolica di Milano e fondatore di Cerif, prende in esame tre esempi di passaggi generazionali classificati come “traumatici”: si...
Quanti tipi di passaggio generazionale esistono nelle imprese familiari? Almeno quattro, sostiene Claudio Devecchi, former full professor of Strategy and corporate policy all'Università Cattolica di Milano e fondatore di Cerif (Associazione Centro di ricerca sulle imprese di famiglia) che prosegue l'analisi per We Wealth raccontando l'esperienza di alcuni casi aziendali di family business italiano di cui la sua associazione si è occupata a vario titolo.Anche se ogni processo ha la sua unicità, gli archetipi dell'ingresso degli eredi nelle imprese familiari possono essere i seguenti: traumatico, dinamico, tira e molla e aventiniano e la prima tipolog...

Il caso Barazzoni


Per la prima categoria un caso interessante è quello di Barazzoni, azienda leader nella produzione di pentolame in acciaio e alluminio in cui, a metà degli anni '90, a seguito di un improvviso e prolungato ricovero di Vito Barazzoni, i figli Andrea e Alberto sono subentrati nella gestione di un'azienda che viveva una particolare fase di transizione. In particolare uno degli eredi, l'attuale presidente Andrea Barazzoni, che rappresenta la quarta generazione al comando dell'azienda, è passato di funzione in funzione per capire che cosa fosse necessario per migliorare il coordinamento interno aziendale. Ha introdotto, inoltre, innovazioni di processo e tecnologiche automatizzando gran parte dei processi produttivi. Dal punto di vista finanziario, ha avviato l'uso di budget. Con il tempo, ha avuto modo di introdurre molte altre innovazioni: dal design dei prodotti, alla creazione dell'ufficio marketing alle innovazioni commerciali come l'apertura di punti vendita e outlet. Il rientro dopo circa un anno di assenza da parte del fondatore come presidente onorario, senza funzioni operative, ha sancito il successo di questo passaggio delle consegne. L'indicazione più rilevante da quanto appena descritto, e che si riscontra anche negli altri casi analoghi, è che conoscere bene i meccanismi aziendali e far riconoscere la propria credibilità da parte dei componenti dell'azienda in breve tempo è un aspetto fondamentale per il successo del processo e in questo caso il passaggio è avvenuto in pochi mesi a fronte di un grande cambiamento della struttura organizzativa.

Il caso Publispei


Passando ad un settore molto diverso dal precedente, quello della produzione televisiva e cinematografica, Devecchi ha illustrato come si è sviluppato il caso della società Publispei che nel 2011 perde prematuramente Carlo Bixio, imprenditore fondatore dell'azienda di cui manteneva proprietà e direzione con poche deleghe ai figli.
In particolare il testamento trasmise la nuda proprietà dell'intero patrimonio (compresa l'azienda) ai figli con usufrutto a favore della seconda moglie che, in seguito a un comune accordo, traghettò l'azienda in quel difficile periodo. Nel contempo la figlia Verdiana si è occupata della direzione, avendo all'attivo esperienze esterne all'azienda e un percorso di rotazione tra le funzioni aziendali di Publispei.
Una situazione che può verificarsi è che gli eredi possano avere intenzioni diverse sulla continuità aziendale: c'è chi intende impegnarvisi in maniera diretta e chi invece preferisce cedere le proprie quote. Trascorso un anno dal passaggio si sono manifestati interessi differenti tra gli eredi e si è determinato un accordo in base al quale Verdiana Bixio ha acquisito l'intero pacchetto delle quote sociali diventando socio unico nel 2013.
L'ingresso dell'erede come amministratore unico è stato effettuato con l'affiancamento di un manager esterno e la conquista della credibilità dei collaboratori, anche in questo caso, si è dimostrato un banco di prova importante soprattutto nella fase di definizione dei ruoli successiva alla scomparsa del fondatore.

Il caso Saviola


La trasformazione del legno di recupero e la chimica sono tra i settori di attività del gruppo Saviola che ha subito l'improvvisa morte del fondatore nel 2009. In questo caso moglie e i due figli erano già presenti nella articolata realtà aziendale del gruppo con diversi ruoli: consigliere, responsabile della parte operativa, soprattutto del ramo logistico, e a rotazione delle diverse funzioni operative. In questo caso la fase di transizione è stata alquanto strutturata, anche per fronteggiare il particolare momento di mercato che faceva i conti con gli effetti della crisi del 2008.
Più in dettaglio per gestire la continuità dell'azienda i tre membri della famiglia hanno creato una holding (chiamata Gms) tramite la quale detenevano in comunione la totalità delle quote del capitale sociale. Successivamente fu affidata al figlio Alessandro, attuale presidente, la delega operativa per portare avanti l'attività aziendale. Come nei casi precedenti l'ingresso in azienda di un erede giovane può trovare resistenze iniziali da parte di dipendenti e stakeholder esterni che a volte temono la scarsa esperienza e possono essere poco collaborativi sulle nuove iniziative proposte. In questo caso la riorganizzazione della struttura è avvenuta in un periodo di circa tre anni e il raggiungimento di significativi risultati economici ha dato legittimazione alla politica strategica di Alessandro Saviola. Inoltre il fratello Alfredo è oggi direttore della business unit Logistica che si occupa della programmazione dei flussi in entrata e in uscita dagli stabilimenti del gruppo che ha puntato sulla green economy, mentre la madre è membro del cda.

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