Se in superficie sembra esistere un consenso diffuso nel collegare l’autenticità con il “reale” o il “genuino”, più in profondità gli studiosi propongono continuamente significati e sfaccettature diverse di questo concetto.
Negli ultimi decenni, infatti, la ricerca riferita all’autenticità ha messo in evidenza una o più delle seguenti interconnesse definizioni: avere pieno potere su sé stessi, essere sinceri con sé stessi, raggiungere l’allineamento tra sentimenti ed esternazioni, oltre ad operare scelte coerenti a cavallo tra passato e futuro.
L’interesse per l’autenticità si è inoltre recentemente esteso anche agli studi sulle organizzazioni, che vedono l’autenticità non solo come una qualità morale, culturale, filosofica, ma anche aziendale ed economica.
La maggior parte degli studi su questo tema si sono tipicamente focalizzati sulla percezione esterna del pubblico e sulle attribuzioni di autenticità ad una varietà di comportamenti organizzativi, che vanno dalle campagne pubblicitarie, ai nomi dei prodotti, ai processi di produzione e ai programmi di responsabilità sociale delle imprese.
Sebbene questa corrente di ricerca offra spunti preziosi, tende allo stesso tempo a fornire una percezione statica e relativamente persistente di autenticità, trascurando il ruolo delle pressioni interne all’impresa o dell’adattamento ai cambiamenti esterni che possono mettere in discussione il legame di coerenza tra valori interni e pratiche aziendali.
Non basta, infatti, per un’azienda rivendicare l’autenticità a parole, una volta per tutte. Essa è il frutto della coerenza tra valori dichiarati e la gestione di un’impresa che nel tempo affronta sfide e cerca di dare risposte concrete agli stimoli interni ed esterni. Capire quindi come l’autenticità organizzativa evolva e si ricrei nel tempo e attraverso i passaggi generazionali diventa di fondamentale importanza, a maggior ragione per le imprese familiari che vivono costantemente una forte tensione tra conservazione e adattamento, guardando al futuro e allo stesso tempo proteggendo le proprie radici e tradizioni.
Per fare questo abbiamo condotto uno studio che prende a campione sei aziende familiari che affondano le proprie radici nel distretto vitivinicolo della Valpolicella, in provincia di Verona.
L’industria del vino rappresenta infatti un contesto particolarmente fertile per studiare l’autenticità in quanto caratterizzata principalmente da aziende familiari molto specializzate che rafforzano le loro affermazioni di autenticità impiegando strategicamente la propria identità nel mercato.
Nel farlo enfatizzano, tra le altre cose, l’utilizzo di metodi di produzione artigianali e l’impiego di uve autoctone e di ingredienti naturali come un mezzo di differenziazione competitiva. Oltre a ciò, le aziende del settore vitivinicolo coltivano attivamente miti e tradizioni legati alla produzione di vino per creare immagini di autenticità.
Abbiamo altresì riscontrato che le imprese familiari attraversano una iniziale fase di stress cognitivo che le porta a divulgare all’esterno dell’organizzazione questi momenti di inautenticità, dove le pratiche aziendali non trovano riscontro nei valori fondanti. Tuttavia, riuscire ad attraversare questa prima fase diventa fondamentale per facilitare la reazione decisiva, che determina la generazione di nuovi legami di coerenza, e di conseguenza di una riscoperta autenticità. Nella seconda fase analizzata abbiamo infatti osservato che la reazione alla messa in discussione dell’autenticità aziendale genera una rinnovata proattività che si esplicita nella creazione di nuove iniziative e nell’introduzione di risorse esterne all’impresa.
Di conseguenza, lo stress cognitivo vissuto, i momenti di ipocrisia rivelata e la commistione di nuovi elementi comportano un cambiamento sostanziale nelle pratiche organizzative, che si traduce in nuovi legami di coerenza con i valori fondanti, consentendo all’azienda di riscoprire una nuova autenticità organizzativa. Paradossalmente più un’impresa e una famiglia lavorano mettendosi costantemente in gioco e riuscendo a dare risposte alle novità interne ed esterne, più l’autenticità cresce e si rafforza, anche attraverso contraddizioni e interazioni tra membri interni ed esterni all’azienda e alla famiglia.
Uno dei risultati più interessanti che emergono dal nostro studio è il fatto che riuscire a rigenerare l’autenticità nel tempo non è un processo autoreferenziale ma è il frutto voluto, cercato e ottenuto di un confronto quotidiano dentro e fuori l’azienda e la famiglia.
In conclusione, la nostra analisi mostra che l’autenticità è una condizione temporanea per le organizzazioni che operano in ambienti dinamici, che sono costrette a cambiare e, quindi, a rimettere continuamente in discussione i presupposti fondamentali dei loro obiettivi, le loro prospettive e la loro identità, nonché i legami esistenti tra valori e pratiche aziendali.
Articolo tratto dal magazine We Wealth di settembre 2021
