Delega o abbandono: l'equilibrio nei rapporti con i collaboratori

Anche nella gestione dei team di una rete di consulenza finanziaria è fondamentale adottare uno stile di leadership differente a seconda delle caratteristiche di ognuno e del suo stadio di crescita e tra i tanti esiste quello di tipo situazionale, ovvero la capacità di coordinare le persone a seconda della loro preparazione e competenza creando quindi una unicità di rapporto, molto apprezzata se ben indirizzata.

Quattro stili di leadership

Secondo gli studi di Hersey e Blanchard esistono quattro stili di leadership: direttivo, persuasivo, partecipativo e delegante. 

Il primo dovrebbe essere utilizzato con persone che non hanno esperienza e svolgeranno una determinata attività per la prima volta, fornendo indicazioni precise su cosa e come fare.

Il secondo potrebbe essere appropriato con persone che hanno già maturato competenze e capacità specifiche ma non sono ancora autonome e quindi è opportuno iniziare a coinvolgerli attraverso incontri interattivi e team working, in maniera graduale.

Il terzo è, dal mio punto di vista, il più importante. Potremmo anche definirlo coaching, perché in questo caso il ruolo del leader dovrebbe essere quello “dell’allenatore” che non necessita di scendere in campo ma ha l’obiettivo di tirare fuori il meglio dal team, facendo domande e guidando i propri coordinati verso le soluzioni individuate in risposta ai loro quesiti. 

Infine, ma solo dopo aver percorso le tre fasi precedenti, si dovrebbe arrivare alla delega. Lasciar decidere “cosa fare” (in sostanza “mi fido di te”), è lo stile più difficile da mettere in pratica perché il leader dovrebbe avere la consapevolezza e il coraggio di affidarsi ai collaboratori che svolgono le attività come loro, se non meglio, trattenendo a sé la responsabilità di un eventuale insuccesso.

Il punto debole della leadership situazionale: come superarlo

Emerge il punto debole della leadership situazionale, se utilizzata in maniera non corretta o superficiale, che rischia di danneggiare sia le persone che l’azienda passando dalla delega all’abbandono. 

Provo a chiarirlo con un esempio pratico: il leader organizza una riunione con i suoi collaboratori e racconta un nuovo progetto con una bellissima presentazione fatta di slide semplici, chiare e motivanti. Ci sono voluti mesi di lavoro, decine di riunioni, discussioni e confronti tra diverse strutture, uffici e direzione, ma alla fine il progetto è stato approvato ed è nata una fantastica iniziativa. Durante la riunione si hanno a disposizione trenta minuti per presentarla ai partecipanti che avranno il compito di svolgere il piano attività di realizzazione e che porti a casa il raggiungimento degli obiettivi stabiliti. Al termine del meeting, si consegnano le slide e si attendono i risultati. 

Secondo voi in quale degli stili descritti ci ritroviamo? Difficile definirlo. La situazione è abbastanza confusa, si è passati dall’essere direttivi alla delega per un progetto nuovo in cui non si è maturata l’esperienza necessaria, il team è stato informato e poi abbandonato con un relativo rischio di insuccesso in arrivo.

Cosa sarebbe successo se invece avessimo aggiunto dopo la prima riunione di presentazione una fase di approfondimento interattivo per condividere i punti strategici di quel progetto, se avessimo lavorato in più team per tirare fuori idee e feedback su come mettere in pratica quel progetto con conseguenti colloqui individuali sui team leader o se avessimo svolto attività di coaching e poi individuato le persone più in linea alla delega per la messa a terra del progetto definendo perimetro di autonomia e obiettivi? Avremmo perso del tempo rispetto alla consegna delle slide alla fine della riunione per analizzarne i risultati dopo la prima settimana, oppure avremmo investito del prezioso tempo in crescita di competenze, motivazione delle nostre persone e coinvolgimento di tutti gli attori permettendo loro di sentirsi parte integrante di un obiettivo di squadra con una bella storia da raccontare?