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Al timone c’è il raddoppio

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Giorgia Pacione Di Bello
Giorgia Pacione Di Bello

24 Dicembre 2019
Tempo di lettura: 2 min
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  • In Italia il cambio ai vertici all’interno di un’impresa di famiglia non è mai troppo semplice. Spesso infatti il fondatore è restio a lasciare entrare manager non appartenenti alla famiglia

  • Fuori dall’Italia gli imprenditori non hanno paura a far entrare manager esterni alla famiglia nella società anche ai vertici e nella gestione

Il 40% delle 11mila aziende famigliari italiane con un fatturato sopra i 20 milioni di euro ha due ad al comando. I risultati di un’indagine presentata in occasione del congresso nazionale di Step Italy, a porte chiuse, cui We Wealth ha potuto partecipare

Oltre la moda, il design e il buon cibo l’Italia ha un’altra peculiarità: il passaggio generazionale made in Italy. Il 40% delle imprese famigliari italiane affronta infatti il momento del passaggio generazionale a modo suo, dando vita a una governance con due amministratori delegati (ad) all’interno della stessa impresa di famiglia. Praticamente si trovano a convivere un ad senior, che corrisponde tendenzialmente al fondatore della società, e un ad junior ricoperto dal successore.

Guido Corbetta, professore ordinario della Bocconi, durante il congresso nazionale Step Italy Il nuovo vocabolario per il wealth planning – un evento a porte chiuse, tenutosi a Firenze l’11 e 12 novembre scorso, cui We Wealth ha avuto modo di partecipare – ha spiegato come il 40% delle 11mila aziende famigliari italiane gestisca la società con almeno due amministratori delegati. E la percentuale è costante- mente aumentata nel corso degli anni. Il motivo? Secondo Corbetta è da associare al passaggio generazionale. In Italia infatti il cambio ai vertici all’interno di un’impresa di famiglia non è mai troppo semplice. Spesso infatti il fondatore è restio a lasciare entrare manager non appartenenti alla famiglia. Vuole che il figlio o la figlia erediti la proprietà dell’impresa, senza molte volte chiedersi se questa sia corrisponda alla volontà degli eredi oppure no. Corbetta spiega inoltre che questa diffidenza è legata principalmente alla mancata scissione tra proprietà e gestione. Il fondatore pensa infatti che un manager esterno non capirà mai lo spirito dell’impresa di famiglia, che non saprà guidarla nel modo corretto e che la porterà al falli- mento. Non capiasce che quando il manager entra in azienda sarà sempre alle dipendenze della famiglia, che continuerà a prendere tutte le decisioni strategiche, all’interno dell’impresa.

All’estero invece la società di famiglia non è detto che finisca nelle mani dei figli. Tendenzialmente il fondatore mette alla prova il figlio che vuole entrare in società, prima facendogli fare gavetta in altre imprese e poi affidandogli un ramo della propria società. Se risulta essere pronto, allora il comando passa a lui, altrimenti cercherà un manager esterno a cui affidare la sua creatura. Fuori dall’Italia gli imprenditori non hanno dunque paura a far entrare manager esterni alla famiglia nella società anche ai vertici e nella gestione. Non tutto è però “perduto”: Corbetta sottolinea infatti come dalla seconda generazione in poi (se la società sopravvive) anche le famiglie italiane imprenditoriali risultino essere molto più aperte all’entrata di manager esterni. Questo perché tendenzialmente i figli dell’imprenditore si confrontano molto di più con le realtà esterne, rispetto ai loro padri, o semplicemente alcuni di loro hanno fatto esperienze in grandi società meglio strutturate.

Il problema del passaggio generazionale rimane però sempre un momento di tensione, per tutte le generazioni. E dunque come gestire queste incertezze? Ma soprattutto come far sopravvivere il family business a questo cambio al timone? La risposta italiana per eccellenza è dunque la convivenza dei due amministratori delegati. E se questa scelta, che da vita ad una struttura societaria parti- colare, può far sorridere, sorprenderà ancora di più scoprire che rappresenta la normalità all’interno delle governace delle imprese famigliari italiane.

Corbetta sottolinea infatti come il 75% delle imprese famigliari sopra i 20milioni di euro (11mila) non disponga di una struttura societaria “tradizionale” (consiglio di amministrazione con un presidente, amministratore delegato e management che dipende a sua volta dall’ad). Il 20% di queste ha solo un amministratore unico, il 15% ha un presidente esecutivo e il 40% ha almeno due amministratori delegati. Nonostante queste anomalie genetiche le imprese italiane rappresentano la struttura del sistema produttivo italiano e anche un orgoglio nazionale all’estero.

Ma torniamo al passaggio generazionale. Oltre alla formula rap- presentata due amministratori delegati, ci sono anche imprese che scelgono il patto di famiglia, per affrontare il cambio ai vertici, dato che con questo strumento vengono stabilite delle linee guida da seguire e entro cui muoversi. Il notaio Giuseppe Calafiori, nel corso di un intervento, ha sottolineato però come in Italia i patti di famiglia non siano uno strumento molto usato.

E questo perché si ha a che fare con delle strutture di governance anarchiche. Corbetta sottolinea infatti come delle 11mile imprese famigliari monitorate il 95% abbia due o più soci e di questi il 50% ne abbia più di quattro. Sul totale delle imprese famigliare il 50% ha una holding di cui il 19% con un socio, mentre il 40% con più di quattro. Diventa dunque difficile se non impossibile dare vita a quattro o più patti di famiglia che siano coordinati e in armonia tra di loro. Vale la pena ricordare che molto spesso per riuscire a redigerne uno ci vuole molto tempo, dato che possono subentrare conflitti all’interno della famiglia destinati a rallentare tutto il processo.

Giorgia Pacione Di Bello
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