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Passaggio generazionale, sì all’executive mentoring

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Giorgia Pacione Di Bello
Giorgia Pacione Di Bello

07 Novembre 2018
Tempo di lettura: 2 min
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  • In Italia solo il 18% dei passaggi generazioni arriva alla terza generazione

  • L’executive mentoring può aiutare il fondatore nel passaggio generazionale o quando subentra in azienda un nuovo azionista

In Italia sta nascendo la figura dell’executive mentoring per cercare di gestire il delicato momento del passaggio generazionale

Il passaggio generazione per le piccole e medie imprese (Pmi) è un momento critico, che richiede tempo e lungimiranza da parte dell’imprenditore. In Italia, un Paese dove il 70% delle società è costituito da pmi, la buona riuscita del passaggio generazione risulta dunque essere di vitale importanza. Non risulta però essere sempre facile tramandare l’esperienza imprenditoriale, o traghettare la società verso la fine di un ri-assetto aziendale. E a testimoniarlo sono i dati: solo il 18% dei passaggi generazionali arriva alla terza generazione.

Per cercare dunque di superare questi momenti di difficoltà si può chiedere l’intervento di un “executive mentoring”. Vittorio Villa, presidente di Villa &Partners, spiega come la figura dell’executive mentoring entra in campo per cercare di aiutare la società a far convivere la vecchia proprietà e i nuovi manager. Gli ostacoli da superare sono dunque, il parlare un linguaggio differente, l’usare strumenti diversi e l’imparare a rispettare la figura professionale dell’altro. Molto spesso infatti l’ingresso in una Pmi, di una figura non della famiglia, può infatti essere rigettata od ostacolata dal fondatore. L’executive mentoring svolge dunque un ruolo di intermediazione dato che viene visto dalle due parti come un soggetto terzo, neutro, con una professionalità senior e che ha accumulato abbastanza esperienza per poter guidare la società nel momento del cambiamento. Villa spiega inoltre come in Italia le imprese sono ancora poco consapevoli delle loro reali necessità. E dunque i fondatori delle Pmi non chiedono, quasi mai, l’intervento di un mentoring di loro spontanea volontà. La consapevolezza è una condizione che subentra sempre in un secondo momento, quando si mette l’imprenditore davanti all’evidenza dei fatti. Molto spesso, infatti, le piccole e medie imprese italiane non hanno al loro interno gli asset organizzativi necessari, per gestire il cambiamento. E questo fa sì che il destino dell’imprenditore sia legato a quello dell’azienda, rendendo così molto più difficile il passaggio alla generazione successiva.

Uno dei problemi che si può sviluppare è dunque quello legato alle deleghe. Il fondatore non sa (o non vuole) iniziare a delegare compiti ad altri soggetti, estranei alla famiglia. Caso che si sviluppa, in particolare, quando la società cresce notevolmente, superando i 50 milioni di fatturato, e l’imprenditore cerca di portare dentro sempre più membri della famiglia per cercare di aiutarlo nella gestione della società. Altro caso in cui l’executive mentoring è necessario è quando entra nella società un fondo di private equity o comunque di un altro socio. Questa novità porta inevitabilmente ad uno scossone aziendale che deve essere gestito, anche perché si troveranno a convivere: azionisti, consiglieri e manager nuovi e vecchi insieme.

Il mentoring risulta dunque essere fondamentale per lo sviluppo della società nel tempo. Il suo ruolo ha però una scadenza. Ilaria Galmozi, associate partner di Villa & partners, spiega infatti come i tempi di metabolizzazione del cambiamento possano variare da qualche mese all’anno. Ma dopo il periodo di assestamento il mentoring abbandonerà la vita aziendale, per passare ad una nuova sfida.

Giorgia Pacione Di Bello
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