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La holding per il passaggio dell’impresa

La holding per il passaggio dell’impresa

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Andrea Vasapolli
Andrea Vasapolli

30 Marzo 2020
Tempo di lettura: 3 min
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Spesso è preferibile che in sede successoria vengano trasmesse agli eredi le azioni o quote di una holding e non quelle della società operativa

Nel pianificare il passaggio generazionale di una impresa è corretto focalizzarsi sulla trasmissione in sede successoria delle azioni o quote della società operativa, oppure è preferibile costituire una società holding affinché oggetto di trasferimento in sede successoria sia il capitale sociale di quest’ultima?
Ovviamente non esiste una risposta unica valida per tutte le possibili casistiche, ma molto spesso è preferibile che in sede successoria vengano trasmesse agli eredi le azioni o quote di una holding e non quelle della società operativa. Vediamo alcune di queste ragioni.

Bisogna tenere presente che in ogni impresa vi sono due componenti diverse che possono essere tenute distinte tra loro: quella gestoria e quella patrimoniale, quest’ultima essendo rappresentata sia dal valore intrinseco dell’impresa sia dai flussi reddituali prospettici che essa può generare. La componente gestoria coincide con l’organo amministrativo, mentre quella patrimoniale trova usualmente riflesso in sede assembleare.

Non è inusuale che tra i discendenti dell’imprenditore solo uno/a o alcuni/e vogliano (o siano portati per) continuare l’attività d’impresa, ma al tempo stesso l’imprenditore di solito vuole che, in termini di valore, a tutti i suoi eredi vada un valore patrimoniale uguale.

Si ipotizzi il caso di un imprenditore con due discendenti, solo uno dei quali vuole proseguire l’attività manageriale del genitore. Il capitale sociale della società viene destinato, in sede successoria, in parti uguali a entrambi i discendenti. Anche se l’amministrazione della società venisse affidata al solo (o alla sola) discendente che vuole proseguire nell’attività manageriale, eventuali dissidi tra i due discendenti vedrebbero come “luogo di confronto” l’assemblea della società operativa, con possibile paralisi della stessa, e la società operativa sarebbe anche direttamente coinvolta in eventuali azioni legali tra i soci (i discendenti). È evidente il danno che la società subirebbe in un simile scenario.

Poiché, inoltre, la maggioranza del capitale sociale sarebbe raggiungibile solo con il consenso di entrambi/e i/le discendenti, le scelte assembleari potrebbero essere il portato di interessi confliggenti con quelli più spiccatamente “manageriali”.

In un caso come questo, il frapporre tra gli eredi e la società operativa una società holding, adeguatamente strutturata nelle sue regole di governance, potrebbe risolvere le problematiche sopra tratteggiate, consentendo di meglio separare la componente gestoria da quella spiccatamente patrimoniale.

Da un lato, infatti, i/le due discendenti potrebbero ricevere parti uguali del capitale sociale, salvaguardando la destinazione paritetica tra loro della componente patrimoniale. Dall’altra, una adeguata strutturazione delle regole di governance potrebbe ad esempio portare a che solo il/la discendente che assumerà ruolo manageriale possa esprimere l’organo amministrativo della holding, che tra le sue funzioni avrà anche quella di esercitare il diritto di voto nell’assemblea della società operativa. Ovvero, in alternativa, si può ipotizzare che il/la discendente manager possa nominare la maggioranza dei componenti dell’organo amministrativo della holding, ovvero ancora si può ipotizzare che dello stesso facciano parte anche uno o più professionisti con funzione fiduciaria e di “ago della bilancia”, ovvero ancora altre soluzioni intermedie. La possibilità di nominare professionisti con funzioni fiduciari, ad esempio, sarebbe favorita dal fatto che la responsabilità gestoria degli amministratori di una mera holding è di gran lunga inferiore a quella degli amministratori di una società operativa.

Tutte tali variegate possibili soluzioni, finalizzate a contemperare gli interessi patrimoniali (anche divergenti) dei discendenti, non interferirebbero con la gestione operativa della società, affidata al/alla solo/a discendente manager, ed eventuali conflitti tra i discendenti/soci avrebbero come “terreno di confronto” l’assemblea della holding e non quello della società operativa, che resterebbe così maggiormente tutelata.

Troverebbero soluzione anche le problematiche derivanti dall’ulteriore frazionamento del capitale sociale per i passaggi generazionali alle generazioni successive, in quanto il capitale sociale della società operativa continuerebbe a restare per intero detenuto dalla società holding, che garantirebbe così stabilità e unitarietà di indirizzo e di governo.

L’ordinamento offre una variegata scelta di soluzioni giuridiche adottabili nella costituzione di una società holding, dai diritti particolari dei soci alle quote dotate di diritti particolari, dalle categorie di azioni alle azioni riscattabili, dai quorum deliberativi differenziati alle regole di nomina degli amministratori, e così via, consentendo di costruire un “abito su misura” per le specifiche esigenze di ogni famiglia di imprenditori.

Andrea Vasapolli
Andrea Vasapolli
Managing partner di Vasapolli & Associati, è specializzato in tutte le aree del diritto tributario e in particolare in tema di trust, pianificazioni patrimoniali e passaggio generazionale. È componente di diverse commissioni di studio in materia tributaria, autore di numerosi libri e di oltre 400 articoli pubblicati sulle principali riviste di diritto tributario, professionista accreditato dell’Associazione “Il trust in Italia” e full member della Step (Society of trust and estate practitioner).
Il presente articolo costituisce e riflette un’opinione e una valutazione personale esclusiva del suo Autore; esso non sostituisce e non si può ritenere equiparabile in alcun modo a una consulenza professionale sul tema oggetto dell'articolo.

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