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Il salto in lungo dell’impresa familiare

Il salto in lungo dell’impresa familiare

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Fabrizio Fornezza
Fabrizio Fornezza

23 Gennaio 2020
Tempo di lettura: 3 min
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  • Il passaggio generazionale è la fase più delicata nella storia di un family business. Non è un momento ma un progetto da pianificare su un orizzonte di 10-15 anni

  • Il rischio di insuccesso, alla prima generazione, è stato calcolato in circa un caso su cinque

  • Il capo azienda vive questo processo come la gestione del proprio tramonto. Al contrario il passaggio di testimone deve essere visto come l’occasione per rendere “eterna” la creatura dell’imprenditore

Un passaggio generazionale di successo richiede un giusto mix di conservazione e innovazione, valorizzazione della cultura aziendale e capacità di innestare cambiamenti migliorativi

Il 2019 chiude il primo decennio del nuovo secolo. La generazione di imprenditori che hanno fatto grande l’Italia fra gli anni ’50 e ’60 del secolo scorso, per parafrasare uno slogan di questi anni, hanno oggi un’età non inferiore ai 70 anni. La grande maggioranza di queste imprese sono imprese famigliari: la quota di family business sulle piccole imprese è vicina al 100%, ma resta attorno al 70% per le imprese dai 20 ai 50 milioni di fatturato e scende solo al 59% per le imprese oltre i 50 milioni.

Coerentemente, i dati più recenti sulle imprese famigliari ci ricordano che almeno un’impresa su quattro è attualmente guidata da un imprenditore con più di 70 anni di età. In sintesi: l’impresa italiana, che regge il sistema produttivo del paese, vive la doppia condizione: ha una proprietà medio-matura ed ha una struttura famigliare alle spalle. Di per sé l’età potrebbe essere un problema minore: a 70 anni si è ancora giovani, talvolta desiderosi di occuparsi di nuovi progetti. Pare strano, ma le ricerche dicono che proprio il senso del tempo che passa rende la popolazione matura più fattivamente progettuale. Un giovane può pensare che un giorno aprirà un chiringuito su una spiaggia tropicale. Un senior o lo fa ora o non lo farà più. I progetti possono riguardare sia la vita privata che la propria vita professionale, spesso con qualche cortocircuito fra le due: occuparsi di nuovi progetti, darsi più tempo per seguire le cose che “veramente interessano l’imprenditore” rappresentano il tratto che distingue l’imprenditore senior illuminato da quello più abitudinario, ostinato nella riproposizione del suo ruolo e del suo modello di successo.

In queste condizioni il tema del passaggio generazionale, della sua progettazione ed esecuzione, dovrebbe essere all’ordine del giorno di tante imprese famigliari. In parte lo è. Ma è ancora vissuto con un certo fastidio da molti imprenditori, che lo vivono come una sorta di gestione – necessaria e spesso da rimandare al più tardi possibile – del proprio tramonto. In realtà vivere il passaggio generazionale in questo modo è un grave errore. Il passaggio generazionale non deve avere lo scopo di gestire il tramonto, bensì di rendere “eterna” l’opera dell’imprenditore stesso. Eterna forse è un termine troppo forte, ma va ricordato che fra le 10 imprese più antiche del mondo (tutte nate prima della scoperta dell’America di Cristoforo Colombo), ben sei sono italiane. Eternare un’impresa, significa questo: renderla resistente alla storia, capace di rinnovarsi e vivere nel tempo, generazione dopo generazione. Se affrontiamo il tema del passaggio generazionale da questo punto di vista ci accorgiamo che il lavoro da fare è ben più sfidante di quello normalmente percepito in queste situazioni (ad esempio rendere un figlio in grado di continuare la gestione).

Ha a che fare con almeno due problemi strategici importanti. Il primo punto riguarda come costruire una cultura famigliare di impresa che resista al tempo, costruendo e tramandando un heritage (valori, pratiche, missione famigliare) che vada oltre una o due generazioni. Significa garantirsi un “allineamento valoriale” non solo della prossima generazione ma anche di quelle che seguiranno. Il senso dell’azienda e della sua continuità, non sono automatismi, ma progetti strategici da sviluppare attivamente.

Il secondo punto riguarda come importare ad ogni passaggio generazionale quel giusto mix di innovazione (approcci, strategia, prodotti) che consenta all’impresa di mantenere il suo valore nel tempo. I casi di successo prevedono che al cambio di generazione corrisponda anche un ragionevole rinnovo delle strategie: mercati, prodotti, servizi, approcci.

In sintesi: innovare e conservare, trovare il giusto mix, far crescere il sistema di relazione famigliare migliore che garantisca di affidare alle persone giuste nel momento giusto, l’azienda.
Non sembri un elemento astratto: le analisi sul passaggio generazionale di successo dicono che: il passaggio generazionale non è un momento ma un progetto da preparare con almeno 10-15 anni di anticipo (diremmo il progetto più importante ed appassionante per un imprenditore senior, dopo quello della fondazione della sua impresa).

Il passaggio generazionale – come detto – deve importare non solo forze fresche ma anche progetti di innovazione, oggi diremmo genericamente digital transformation, ma in senso esteso. È più complesso ed importante di quello che sembri, le analisi sulle imprese famigliari nel tempo dicono che in media la redditività delle imprese cala ad ogni passaggio generazionale; se un rinnovo strategico viene a mancare, questa caduta tendenziale del saggio di profitto potrebbe essere ineluttabile. Il passaggio generazionale deve poi essere una occasione per inserire nell’azienda famigliare competenze esterne, considerata la taglia delle imprese famigliari, delle competenze manageriali, che irrobustiscano la struttura di impresa, senza cambiarne appunto il senso profondo. Purtroppo, non tutti i passaggi generazionali hanno successo, il rischio di insuccesso (alla prima generazione) è stato calcolato in circa un caso su cinque. Una probabilità abbastanza elevata, anche per un imprenditore che ama il rischio. Forse vale la pena ragionarci di più e per tempo, tenendo conto che il problema non è solo tecnico, tutto sommato facile da risolvere per consulenti e banche private e d’affari. Richiede anche una capacità superiore di gestire – con sensibilità e grande creatività – le sottili dinamiche di una famiglia, sempre più complessa ed articolata.

Fabrizio Fornezza
Fabrizio Fornezza
Sociologo, imprenditore, ricercatore sociale e di mercato. Laureato in Scienze Politiche e Sociali all’Università di Milano, dal 2015 è presidente di Eumetra Monterosa, l’istituto italiano di ricerca sui temi del mutamento sociale e dell’innovazione.
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