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Aziende di famiglia più vulnerabili al post-covid

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Giorgia Pacione Di Bello
Giorgia Pacione Di Bello

04 Agosto 2020
Tempo di lettura: 2 min
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  • La quota di imprese con un unico socio risulta inoltre essere più che raddoppiata in un decennio

  • Secondo uno studio realizzato dalla Bocconi che ha studiato le imprese di famiglia, il 40% delle 11mila aziende familiari italiane gestisce la società con almeno due amministratori delegati

Le piccole e medie imprese controllate da un singolo nucleo sono esposte a maggiori rischi in momenti di crisi come quello scaturito dall’emergenza sanitaria. La governance e le modalità del passaggio generazionale sono fattori cruciali per garantirne la sopravvivenza

Organizzazione poco strutturata e un uomo solo al comando. Sono le caratteristiche essenziali delle piccole e medie imprese italiane a conduzione familiare. Una caratteristica che le rende più vulnerabili in momenti di crisi come quello scaturito dall’emergenza sanitaria. Secondo il paper “Questioni di economia e finanza, Assetti proprietari e di governance delle imprese italiane”, pubblicato dalla Banca d’Italia, la maggior parte delle imprese analizzate risulta essere controllata da un solo individuo (20%) o da due soci (47%).

La quota di imprese con un unico socio risulta inoltre essere più che raddoppiata in un decennio. E costui, in media, detiene circa i due terzi del capitale di rischio. Lo studio, che risale al 2016, sottolinea anche come a una proprietà molto concentrata si associ una limitata separazione dei ruoli rispetto alla gestione del business. Questo porta a una situazione in cui molto spesso un socio si trova a ricoprire il ruolo di amministratore delegato, con ampi poteri (amministratore unico). Circa la metà del capitale di rischio è infatti detenuto dallo stesso amministratore delegato.

La gestione di un’impresa in questo modo porta inevitabilmente ad una dimensione piccola e familiare, che può rendere la struttura più fragile in caso di scossoni economici e periodi non favorevoli, come quello segnato dal coronavirus. Altro aspetto peculiare delle pmi italiane è avere un passaggio generazionale sui generis. Il 40% delle imprese familiari italiane affronta infatti il momento del passaggio generazionale a modo suo, dando vita a una governance con due amministratori delegati all’interno della stessa impresa di famiglia. Praticamente si trovano a convivere un ad senior, che corri- sponde tendenzialmente al fondatore della società, e un ad junior, scelto tra i suoi eredi.

Secondo uno studio realizzato dalla Bocconi che ha studiato le imprese di famiglia, il 40% delle 11mila aziende familiari italiane gestisce la società con almeno due amministratori de- legati. E la percentuale è costantemente aumentata nel corso degli anni. Il motivo? Il passaggio generazionale. In Italia in- fatti il cambio ai vertici all’interno di un’impresa di famiglia non è mai troppo semplice. Spesso infatti il fondatore è restio a lasciare entrare manager non appartenenti alla famiglia. Vuole che il figlio o la figlia erediti la proprietà dell’impresa, senza chiedersi e capire se questa corrisponda alla volontà – e alle attitudini – degli eredi, oppure no. La diffidenza del fondatore verso i manager esterni al nucleo familiare è dunque legata alla mancata divisione tra proprietà e gestione, come evidenziato anche dall’analisi della Banca d’Italia.

Questa percezione alimenta l’idea che un soggetto estraneo alla famiglia sia “il male” per l’impresa. Il fondatore molto spesso pensa infatti che un manager esterno non capirebbe lo spirito dell’impresa di famiglia, che non saprà guidarla nel modo corretto, con il rischio di portarla al fallimento. L’aspetto che non si capisce è che un manager esterno potrebbe portare una ventata di aria fresca e far sviluppare ulteriormente l’azienda. Inoltre il manager sarà sempre alle dipendenze della famiglia, che continuerà a prendere tutte le decisioni strategiche, all’interno dell’impresa. Questi problemi del passaggio generazione e di resistenza ad una figura terza alla famiglia non sono invece presenti all’estero. Qua infatti la società di famiglia non è detto che finisca nelle mani dei figli. Tendenzialmente il fondatore mette alla prova il figlio, che vuole entrare in società, prima facendogli fare gavetta in altre imprese e poi affidandogli un ramo della propria società. Se risulta essere pronto, allora il comando passa a lui, altri- menti cercherà un manager esterno a cui affidare la sua creatura. La priorità è preservare l’azienda e farla crescere.

Per questo gli imprenditori non temono di far entrare nella società manager esterni alla famiglia, anche in posizioni apicali. Il condizionamento che impedisce di cercare competenze manageriali all’esterno, tipico delle piccole imprese a gestione familiare può essere scardinato dall’interno. E più nel dettaglio dagli stessi eredi. Dalla seconda generazione in poi (se la società sopravvive) anche le famiglie italiane imprenditoriali risultano essere molto più aperte all’entrata di manager esterni. Questo perché tendenzialmente i figli dell’imprenditore si confrontano molto di più con le realtà esterne, rispetto ai loro padri, o semplicemente alcuni di loro hanno fatto esperienze in grandi società meglio strutturate. E dunque i timori legati al coinvolgimento di un soggetto terzo con cui lavorare e collaborare svanisce.

Il problema del passaggio generazionale rimane però sempre un momento di tensione, per tutte le generazioni. E dunque come gestire queste incertezze? Ma soprattutto come far sopravvivere il family business a questo cambio al timone?

La risposta italiana per eccellenza, come abbiamo visto, è dunque la convivenza dei due amministratori delegati. E se questa scelta, che dà vita ad una struttura societaria particolare, può far sorridere, sorprenderà ancora di più scoprire che rappresenta la normalità all’interno delle governace delle imprese familiari italiane.

E infatti, calcola lo studio della Bocconi, il 75% delle imprese familiari sopra i 20 milioni di euro (11mila aziende) non ha una struttura societaria “tradizionale”: un consiglio di amministrazione con un presidente, un amministratore delegato e un management che dipende a sua volta dall’ad. Il 20% di queste ha solo un amministratore unico, il 15% ha un presidente esecutivo e il 40% ha almeno due amministratori delegati. Nonostante queste anomalie genetiche le imprese italiane rappresentano il pilastro del sistema produttivo italiano e anche un orgoglio nazionale all’estero. Ma torniamo al passaggio generazionale. Oltre alla formula dove i due amministratori delegati convivono, ci sono anche delle imprese che scelgono il patto di famiglia, per affrontare il cambio ai vertici. Con questo strumento vengo dunque stabiliti delle linee guida da seguire ed entro cui muoversi. Molto spesso inoltre, se si stabiliscono ruoli e compiti in modo preci- so, si riesce a tutelare la sopravvivenza della società anche se all’interno della stessa famiglia possono emergere dei conflitti per il comando (lo scenario tipico, quando si arriva alla terza o quarta generazione). Nonostante l’utilità del patto di fami- glia in Italia però questo non è ancora uno strumento molto usato e nemmeno conosciuto. Il motivo? Spesso le imprese di famiglia scontano una struttura di governance inadeguata. Il report della Bocconi sottolinea infatti come delle 11mila imprese familiari monitorate, il 95% abbia due o più soci e di questi il 50% ne abbia più di quattro. Sul totale delle imprese familiari il 50% ha una holding di cui il 19% con un socio, mentre il 40% con più di quattro. Diventa quindi difficile se non impossibile dare vita a quattro o più patti di famiglia che siano coordinati e in perfetta armonia tra di loro. Vale la pena ricordare che molto spesso, per riuscire a redigerne uno, ci vuole tempo, dato che possono subentrare conflitti all’interno della famiglia destinati a rallentare tutto il processo.

La quota di imprese con un unico socio risulta inoltre essere più che raddoppiata in un decennio. E costui, in media, detiene circa i due terzi del capitale di rischio. Lo studio, che risale al 2016, sottolinea anche come a una proprietà molto concentrata si associ una limitata separazione dei ruoli rispetto alla gestione del business. Questo porta a una situazione in cui molto spesso un socio si trova a ricoprire il ruolo di amministratore delegato, con ampi poteri (amministratore unico). Circa la metà del capitale di rischio è infatti detenuto dallo stesso amministratore

Giorgia Pacione Di Bello
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