PREVIOUS ARTICLE NEXT ARTICLE

Intesa, Fioravanti: “Con la protezione saremo leader nelle assicurazioni danni”

06 Agosto 2018 · Riccardo Sabbatini

  • I target al 2021: una raccolta premi a 2,5 miliardi

  • Risultato netto dell’intera divisione a 0,9 miliardi di euro

Il responsabile Insurance di Intesa Sanpaolo spiega i piani dell’istituto nei nuovi rami assicurativi , dopo i successi realizzati nel Life

“Intesa Sanpaolo non è soltanto la banca dei nostri clienti. Vogliamo che diventi la loro assicurazione”. Nicola Maria Fioravanti, responsabile della divisione Insurance di Intesa Sanpaolo, spiega le ambizioni della banca di Carlo Messina all’indomani del lancio a Torino del progetto Protezione, destinato a cambiare non soltanto la morfologia del principale istituto di credito della penisola, ma anche gli assetti del mercato assicurativo italiano. Nei suoi propositi, per la verità, Intesa Sanpaolo è a metà del guado perché ha già conquistato, attraverso Intesa Sanpaolo Vita, la leadership del mercato assicurativo vita con una raccolta lorda che nel 2017 ha raggiunto i 22,5 miliardi di euro. Da qualche anno è già attiva anche nel ramo danni ed è lì che ora vuole chiudere il cerchio con l’obiettivo di divenire nel 2021 una delle prime quattro compagnie assicurative nel ramo danni in Italia e, in particolare, la prima per i prodotti diversi dal comparto veicoli dedicati al retail con un volume di premi complessivi di 2,5 miliardi. Non sono obiettivi irraggiungibili. Il gruppo creditizio ha 12 milioni di clienti e, di questi, soltanto il 5,8% acquistano prodotti assicurativi danni, rispetto a oltre il 22% che investono in prodotti del risparmio gestito. “Se la quota di clientela assicurativa raggiungesse il 18-20% – ha spiegato il ceo Carlo Messina– diventeremmo la prima compagnia danni in Italia per il mercato non motor retail”. A suggellare il matrimonio tra il mondo delle polizze e quello dei conti correnti, stanno per arrivare nelle filiali retail del gruppo anche le nuove vetrofanie con la scritta “Banca Assicurazione”. Nel Piano d’Impresa 2018-21 del Gruppo Intesa Sanpaolo il risultato netto della divisione Insurance è previsto in crescita da 0,6 a 0,9 miliardi ma la redditività che questa attività genera è anche maggiore e si riverbera positivamente nel risultato netto della Banca dei Territori, previsto in aumento da 1,4 a 2,5 miliardi. Fioravanti ricostruisce con “We Wealth” l’inizio di questa avventura e soprattutto i progetti di espansione. “La divisione assicurativa di Intesa Sanpaolo – spiega – è stata costituita nel 2014 e nasce da una serie di aggregazioni di società originariamente legate alle realtà territoriali di presenza del Gruppo. Gestiamo più di 150 miliardi di Aum, siamo la prima compagnia vita in Italia e siamo anche il primo operatore nel segmento dei fondi pensione aperti. All’interno della divisone lavorano circa 800 persone. Possiamo vantare un solvency ratio del 236% al 2017, un cost/income intorno al 17% e un Roe al 13%. Per quanto riguarda i conti del primo trimestre, i ricavi sono andati bene, cresciuti del 2% circa. Nel combined ratio stiamo intorno al 75per cento.

E nel ramo protezione, l’oggetto delle vostre nuove attenzioni?

Siamo andati molto bene. Non abbiamo ancora dato evidenza all’esterno dei nostri primi risultati però posso dire che nella parte non auto, dove vogliamo svilupparci maggiormente, siamo cresciuti già intorno al 40%. Il fatto di essere veramente l’unica banca assicurazione sul mercato italiano ci permette di dire anche che rappresentiamo un modello difficilmente repli- cabile. Non abbiamo accordi con altre compagnie e siamo tutti all’interno dello stesso gruppo. Così possiamo massimizzare la condivisione degli obiettivi, tra noi e la rete di distribuzione ed essere molto veloci nella capacità di esecuzione. È un modello che negli anni passati ha fatto il successo dell’assicurazione vita e riteniamo possa essere replicato anche nella protezione”.

C’è un aspetto che spesso non viene considerato in un modello così integrato, il fatto che le spese di distribuzione che gravano sui contratti assicurativi diventano poi ricavi della rete bancaria che colloca le polizze.

“Certo, questo modello consente di mantenere le spese di distribuzione dentro il gruppo. Escono dal mondo assicurativo ma entrano come ricavi nei network di distribuzione. Il mondo assicurativo, così come è concepito da Intesa Sanpaolo, massimizza la profittabilità”.

Per il 2017 – dicono i vostri conti – avete esibito uno spettaco- lare loss ratio (rapporto sinistri su premi) pari a circa il 28% (rispetto alla media di sistema del 62,8% fatto segnare nel 2016 dal mercato assicurativo nazionale secondo le ultime rilevazioni dell’Ania). Come avete fatto a raggiungere un simile risultato?

“È frutto di due elementi. Siamo partiti da poco, i nostri premi superano di poco i 400 milioni e, soprattutto, sono ben ripartiti tra Rc auto e rami non auto. E questo è molto importante perché è fuori di dubbio che il loss ratio risente molto della parte auto. Poi c’è da considerare che, nell’assicurazione obbligatoria, noi collochiamo soltanto polizze che prevedono l’installazione della scatola nera. È un fatto molto importante perché riusciamo ad assistere al meglio i nostri clienti. E’uno strumento che permette di capire il comportamento alla guida disincentivando le frodi. In aggiunta alla possibilità di fornire servizi aggiuntivi (ad esempio quelli di assistenza in caso di incidente), consente di premiare i clienti più virtuosi. L’effetto combinato di tutto ciò è che siamo in grado di conseguire un loss ratio intorno al 30%. È chiaro che, crescendo, un po’ lo lasceremo sul campo, è naturale che sia così. Però – mi lasci dire – siamo partiti con un’azienda costruita molto bene, molto equilibrata, molto efficiente che intendiamo mantenere tale anche in futuro”.

Nel selezionare i clienti migliori utilizzate anche i dati che la banca ha sui clienti ed i big data?

Utilizziamo questi dati, stiamo lavorando molto sugli analytics. Abbiamo tre ordini di informazioni; quelle assicurative, le informazioni comportamentali che ricaviamo dalle scatole nere sullo stile di guida dei clienti e quelle bancarie che, ovviamente nel rispetto rigoroso del consenso privacy, ci possono consentire di “personalizzare” il pricing dei prodotti”.

Tornando al mondo dell’assicurazione danni non auto, che è il principale obiettivo dei vostri sforzi, c’è molto da lavorare considerando la sottoassicurazione che caratterizza il mercato italiano.

“Esatto, la sfida non è tanto quella di competere con altre assicurazioni quanto di aumentare la diffusione dei prodotti non auto. Nel far ciò sfrutteremo il vantaggio di essere eccellenti conoscitori dei nostri clienti, dei quali gestiamo già il risparmio, e a cui intendiamo ora aggiungere la dimensione della gestione del rischio. Tradizionalmente le famiglie detengono una significativa quota di liquidità a protezione di imprevisti e futuri eventi dannosi. Ebbene, noi possiamo attivare una consulenza assicurativa, coprire quei rischi attraverso le nostre polizze (nella protezione della casa, della salute, dagli infortuni) consentendo alle famiglie di ridurre quella liquidità che pertanto può essere investita, in parte, in asset class con un migliore rapporto rischio-rendimento.

Nella grande quota di liquidità compresa nei portafogli delle famiglie non può essere letta anche una sorta di diffidenza nei confronti degli intermediari finanziari? Come se i rispar- miatori preferissero mantenere in un conto corrente i propri soldi perché guardinghi sulle proposte di investimento che gli intermediari fanno loro?

No, non credo che ci sia anche questo aspetto. Piuttosto credo che una fase di incertezza come quella attuale spinga i risparmiatori a mantenere una maggiore quota di liquidità ma quando questa supera certe soglie è opportuno che sia investita in un altro modo”.

Lo sviluppo del business assicurativo avviene proprio mentre il mercato delle polizze sta per essere investito da importanti novità normative.

Proprio così, a ottobre entrerà in vigore la Idd, la direttiva sulla distribuzione assicurativa. Dico subito, però, che noi non la percepiamo come un rischio. Tutt’altro. I questionari previsti dalle nuove regole ci aiuteranno a conoscere meglio gli effettivi bisogni del cliente. È dunque un’opportunità per noi, anche per costruire prodotti con target market specifici ben adattati alle esigenze del cliente. Riusciremo ad essere più chirurgici nella costruzione dei prodotti”.

Del resto la vostra offerta di prodotti, è molto modulare.

“Sì. Abbiamo appena lanciato un nuovo prodotto – si chiama “Xme Protezione” – che è un contenitore grazie al quale il cliente sottoscrive un unico contratto e nel tempo può comprare o rilasciare le garanzie, a seconda dei suoi bisogni, nei settori della salute, degli infortuni, della protezione della casa. Tra le coperture ci proponiamo di inserire anche quelle relative alle catastrofi naturali. Abbiamo previsto un meccanismo di scontistica che consente di ottenere una riduzione dei premi al crescere delle protezioni acquistate. Questa impostazione ci permette di essere molto flessibili. In prospettiva porteremo “Xme Protezione” anche nella nuova frontiera dell’instant Insurance. In piena libertà si potrà scegliere per quanto tempo l’ombrello assicurativo resterà aperto. Faccio un viaggio di dieci giorni, potrò comprare una copertura assicurativa limitata a questo periodo. Saremo più flessibili anche nella gestione dei massimali. Se ho comprato una polizza contro il furto con un massimale di 50mila euro potrò aggiornarlo se, nel futuro, decidessi di proteggere un ammontare diverso, superiore o inferiore alla somma dichiarata inizialmente. Semplificheremo la vita del nostro cliente. A supporto di queste attività svilupperemo una piattaforma full digital, per poter raggiungere anche i potenziali assicurati che attualmente non sono nostri clienti”.

Per fare tutto questo occorrono competenze. Le avete?

“Abbiamo costruito una strategia distributiva importante formando innanzitutto 220 persone, i nuovi specialisti di protezione del nostro Gruppo. Abbiamo poi in programma corsi di formazione che riguarderanno tutti i 30mila gestori del Gruppo Intesa San- paolo. Dalle 0,3 polizze vendute al giorno per filiale del 2017 ci siamo posti l’obiettivo di arrivare a 3 polizze al giorno al 2021. Del resto già nella previdenza in questi ultimi anni siamo cresciuti a ritmi sostenuti, raggiungendo nell’ultimo triennio circa 80-85 mila nuovi aderenti all’anno”.

La vostra offerta si rivolge ai vostri clienti individuali o state esplorando i nuovi trend del welfare aziendale?

Certamente, una parte importantissima dei nostri programmi riguarda le polizze collettive, sia per la previdenza sia per la salute. Con le collettive previdenziali stiamo lavorando molto bene. È il primo passo per entrare in contatto con un’impresa cui normalmente fa seguito l’implementazione del welfare aziendale su altri campi, a cominciare dalla salute. La nostra clientela aziendale è numerosa. Siamo pertanto riusciti a realizzare molti accordi anche per un vantaggio che abbiamo rispetto a molti fondi negoziali pubblici. Siamo meglio in grado di offrire consulenza, proprio perché l’impresa è spesso nostro cliente nei rapporti creditizi e in questo modo la possiamo così assistere a 360 gradi”.

In passato i banchieri erano molto preoccupati che un servizio assicurativo non eccellente avrebbe potuto compromet- tere anche il rapporto più generale di clienti con la banca. C’è ancora questa preoccupazione? Come la fronteggiate?

Pensiamo che il rapporto con il cliente passi anche per l’efficienza del momento post vendita e su questo stiamo facendo investimenti importanti nella ridefinizione dei processi sinistri e in generale sul post vendita. Ad esempio abbiamo avviato due programmi rilevanti sulla video perizia e la pronta liquidazione. Abbiamo sviluppato un progetto pilota sulla video perizia che ha avuto grande successo perché ci ha permesso di dimezzare i tempi medi di liquidazione dei sinistri, da 35 a 13 giorni. Molto interessante è anche il programma sulla pronta liquidazione perché ci consente di essere molto veloci nella proposta di indennizzo al nostro assicurato. Sono due esempi che rientrano nel più vasto tema dell’ottimizza- zione dei processi post vendita, dove dobbiamo essere eccellenti per non intaccare la relazione di fiducia con il cliente, che è il nostro principale asset. Al riguardo stiamo rafforzando le strutture. Puntiamo ad aggiungere fino a 500 persone full time, tra interni ed esterni e che saranno concentrate su Torino e si occuperanno di sinistri e, più in generale, di customer operation.”

 

Riccardo Sabbatini
Riccardo Sabbatini
VUOI LEGGERE ALTRI ARTICOLI SU: