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Bcg, più dati per una consulenza patrimoniale "aumentata"

Bcg, più dati per una consulenza patrimoniale "aumentata"

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Pieremilio Gadda
Pieremilio Gadda

21 Maggio 2020
Tempo di lettura: 5 min
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  • L’emergenza impone ai wealth manager la necessità di intensificare gli investimenti su due aree: la digitalizzazione del servizio di advisory e la personalizzazione dell’interazione con il cliente.

  • Il contesto attuale mette le prospettive di redditività del business ulteriormente sotto pressione. I costi vanno tenuti sotto controllo.

  • Grazie agli strumenti di data analytics e alle applicazioni dell’intelligenza artificiale, la personalizzazione del servizio può essere sistematizzata.

L’intelligenza artificiale e i data analytics aiutano il banker a personalizzare l’interazione con i clienti, aiutando a mettere a fuoco le loro esigenze, il canale attraverso cui trasmettere un determinato messaggio e il momento giusto per farlo.

Per l’industria della consulenza patrimoniale la crisi innescata dalla pandemia è una “wake-up call”. Un campanello d’allarme. Che costringe gli intermediari ad accelerare alcuni investimenti – pianificati su percorsi ben più dilatati – e divenuti all’improvviso improcrastinabili. “Se vogliono restare competitivi e rilevanti nell’arena competitiva, molti player devono agire subito”, avverte Ugo Cotroneo, managing director e partner di Boston Consulting Group, responsabile Financial Institutions Italia, Grecia, Turchia e Israele, interpellato da We Wealth. “Serve un piano da realizzare nei prossimi sei mesi. Perché se è vero che tutti gli operatori subiscono gli effetti della crisi, le differenze tenderanno ad ampliarsi: tra coloro che oggi sono in grado di investire tempestivamente e in modo selettivo, su specifici temi, e tutti gli altri.

Quali temi sono prioritari?
Ne cito due su tutti: la digitalizzazione del servizio di advisory e la personalizzazione dell’interazione con il cliente.

Sul primo fronte molti operatori dicono di essere arrivati pronti all’appuntamento con il lockdown. È così?
È vero che molti operatori, soprattutto nella parte più avanzata del wealth management, avevano già sviluppato dei tool, degli strumenti per facilitare il servizio di consulenza “a distanza”. Altri erano in fase di implementazione. In particolare, gli operatori che non avevano ancora integrato le tecnologie presenti nelle piattaforme di consulenza per operazioni basilari, come la firma dei documenti, hanno dovuto rapidamente correggere il tiro.

La sensazione è che, in molti casi, gli sforzi di ripensamento della modalità di relazione siano stati lasciati alla libera iniziativa dei singoli banker. Chi usa il telefono, chi whatsapp, chi altre piattaforme, come Zoom…

Nella fase emergenziale, sono stati probabilmente allentati anche alcuni rigidi vincoli e procedure burocratiche per garantire la prosecuzione dell’operatività, che, per quanto temporanei, hanno stimolato gli operatori a rivedere in modo più snello le prassi pensando al momento in cui la fase di emergenza sarà terminata.

Le piattaforme di consulenza non dovrebbero incorporare servizi di base, come la video-call, anche per garantire un maggiore presidio sul fronte della sicurezza dei dati?
Guardi non è solo questione di integrare i video nelle piattaforme. Il tema centrale è quello della personalizzazione dell’interazione con i clienti. Le sfide che l’industria si trova a fronteggiare mettono sotto-pressione la profittabilità del business. La situazione attuale offre l’opportunità di sviluppare un’autentica differenziazione del modello di servizio e rafforzare la fiducia del cliente, fidelizzandolo, attraverso messaggi e consigli davvero personalizzati.

Già oggi il wealth management rivendica la personalizzazione del servizio come marchio di fabbrica…
Personalizzazione significa anche, partendo dalla storia dell’interazione con il cliente, essere in grado di proporre soluzioni che siano rilevanti per lui in un determinato momento. Un esempio concreto: il cliente è un imprenditore, potrebbe trovarsi a fare i conti con problemi di liquidità? Come va riposizionato il portafoglio, tenendo conto della propensione al rischio dell’investitore in questo preciso momento e il comportamento manifestato in passato? La famiglia dispone di un sistema di coperture assicurative sulla salute sufficientemente ampio? Il portafoglio finanziario è protetto dal rischio di un’evoluzione sul fronte della tassazione? Fino ad oggi la capacità di interpretare pro-attivamente la risposta alle esigenze dei clienti è stata demandata alla sensibilità e iniziativa del singolo banker. Grazie agli strumenti di data analytics e alle applicazioni dell’intelligenza artificiale, la personalizzazione del servizio può avvenire in modo sistematizzato: per il banker significa sapere cos’è rilevante per il cliente, qual è il canale attraverso cui trasmettere un messaggio e in quale momento, per massimizzare il risultato. In questo modello, il cliente resta al centro della relazione ma, grazie alla tecnologia, può servirlo meglio e con una maggiore personalizzazione ed efficacia.

Quanti player hanno già integrato soluzioni come questa nelle piattaforme di consulenza?
In molti stanno realizzando degli esperimenti anche se ancora non in modo sistematico e strutturale. Un ragionamento simile vale anche per le politiche di pricing: usare il prezzo come leva commerciale può dare risultati rilevanti sui ricavi a livello aggregato, fornendo un supporto al banker, attraverso l’analisi dei dati.

Da una parte sono necessari investimenti significativi, dall’altro i costi vanno tenuti sotto controllo in epoca di vacche magre per la redditività del business. Come si trova un compromesso virtuoso tra queste tendenze divergenti?

Facendo scenario planning: gli operatori devono abituarsi a effettuare stress test sul conto economico delle loro aziende, ipotizzando scenari diversi e condizioni di mercato differenti. È nei momenti di crisi, del resto, che si misura la capacità di esprimere una leadership di valore.

Cosa intende?

Il leader è colui che sta gestire l’emergenza senza rinunciare a una visione di lungo termine…

Il consolidamento del settore è rimasto congelato dallo scoppio della pandemia. Eppure gli economics suggeriscono che il processo di aggregazione debba proseguire. Quando ripartirà? Tutte le crisi nascondono delle opportunità: c’è chi può valutare la cessione di un’attività, nell’ambito di un processo di ristrutturazione interna, per ri-focalizzarsi sul core business. Altri magari sondano la possibilità di acquisire una nuova linea di business, per realizzare un completamento dell’offerta. Si lavora, nel contempo, a più ampie operazioni di fusione e acquisizione. Se il rientro alla nuova normalità procede senza intoppi, tra alcuni mesi, alcuni dossier potrebbero tornare sul tavolo. È il momento di rimettersi al lavoro.

 

 

Pieremilio Gadda
Pieremilio Gadda
Direttore del magazine We wealth. Nato a Brescia, giornalista professionista, ha coordinato la redazione di Forbes Italia da gennaio 2018 a settembre 2019. Collabora con l’Economia del Corriere della Sera e Milano Finanza. Caporedattore del Magazine AdvisorPrivate tra il 2015 e il 2017, in passato ha scritto per l’Espresso, il Mondo, il Messaggero, Capital, Patrimoni, Panorama, Mf e Wall Street Italia. È laureato in Relazioni Internazionali presso l’Università Cattolica di Milano
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