PREVIOUS ARTICLE NEXT ARTICLE

Banca Euromobiliare, una storia di imprese familiari di successo

05 Settembre 2019 · Riccardo Sabbatini · 3 min

“Ci siamo sempre occupati unicamente di imprese familiari di successo, anche quando facevano 10-15 milioni di fatturato. Ed ora che ‘hanno bucato lo schermo’ con fatturati da oltre 100 milioni continuano a darci fiducia”. Intervista a Simone Citterio, head of corporate finance advisory di Banca Euromobiliare

“Il nostro successo si alimenta di alcuni circoli virtuosi. Abbiamo una storia di 45 anni a fianco delle famiglie imprenditoriali italiane che oggi sono diventate i nostri migliori ambasciatori”. Simone Citterio, head of corporate finance advisory di Banca Euromobiliare, spiega così lo sviluppo dell’attività di Corporate Finance che è stato uno dei pilastri della banca d’affari milanese sin dalla nascita, avvenuta nel 1973, e si è rafforzato ulteriormente con l’ingresso nell’azionariato del Gruppo Credem (1994).

Negli anni le operazioni di finanza aziendale seguite dalla Divisione Corporate Finance Advisory di Euromobiliare si sono susseguite ininterrottamente e nel Palmarès di Euromobiliare vi sono alcuni dei marchi italiani più conosciuti dal grande pubblico quali Fila, Moncler, Piquadro, Marcolin, Rancilio, soltanto per citarne alcuni. Nel tempo è rimasta immutata la sua vocazione. “Ci siamo sempre occupati unicamente di imprese familiari di successo – sottolinea Citterio – le seguivamo anche quando facevano 10-15 milioni di fatturato e le altre Banche d’Affari non davano loro ascolto. Ed ora che ‘hanno bucato lo schermo’ con fatturati da oltre 100 milioni continuano a darci fiducia”.

L’attività di consulenza aziendale – spiega il manager – si basa su alcune semplici regole applicate con perseveranza. “Noi consigliamo alle aziende operazioni straordinarie su misura, mai standardizzate. Trovare un partner adeguato alla strategia aziendale del momento – sottolinea ancora – serve a compensare i punti di debolezza di cui soffrono talvolta Pmi anche d’eccellenza” e che riguardano, ad esempio, lo squilibrio delle fonti di finanziamento (spesso troppo sbilanciato a favore del credito bancario) o l’insufficiente dotazione di strategie a medio termine nonché di risorse manageriali . “Dopo l’ingresso di nuovi azionisti, che selezioniamo con grande cura, nella maggioranza dei casi crescono tutti gli indicatori di salute dell’azienda: fatturato, redditività, esportazioni”.

L’altro driver di crescita è quello delle acquisizioni. Le aziende italiane di eccellenza ma poco presenti all’estero “hanno un modo veloce per superare le difficoltà del mercato nazionale che cresce poco, quello di acquisire aziende all’estero e di entrare da leader in nuovi mercati”. La leva finanziaria resa possibile dall’attuale contesto di bassi tassi d’interesse favorisce il trend. “Ho seguito varie acquisizioni all’estero per conto di clienti italiani e ho sempre visto l’azienda straniera, dopo appena 12-18 mesi dall’acquisizione, cambiare passo e crescere a tutti i livelli . E questo grazie alle mani fatate – che poi fatate non sono ma semplicemente maestre – e alla capacità manageriale degli imprenditori italiani di successo”. Ma cos’hanno di tanto speciale le imprese nostrane, sono baciate dal destino? “Guardi, gli imprenditori italiani sono così abituati a convivere tutti i giorni con le tante difficoltà che conosciamo bene in Italia che quando vanno all’estero trovano la strada in discesa. Quei lacci e lacciuoli sono stati una palestra”. E cosa accade nel tragitto inverso, quando è l’azienda Made in Italy ad essere acquisita? La sostanza, per Citterio non cambia. “Se l’acquirente è così saggio da mantenere al comando quei manager che l’hanno resa appetibile, saranno storie di successo. Se invece arriva un compratore arrogante che inizia a mettere suoi uomini di fiducia nei posti chiave, farà fatica”.

Nelle Pmi l’ingresso di un manager esterno è sempre vissuto come una rottura di una storia imprenditoriale familiare. Come deve avvenire per evitare contraccolpi? “Occorre evitare discontinuità forti tali da spaccare i delicati equilibri interni tipici dell’azienda famigliare. Manager esterni che entrano e affiancano l’imprenditore originario per dare nuovo impulso fanno il bene dell’azienda, ma do sempre un avvertimento ai miei clienti. Per far emergere tutto il potenziale inespresso dell’impresa il manager deve entrare acquisendo quote di capitale od avere incentivi, bonus o stock option, che allineino i suoi interessi a quelli degli azionisti nel medio/lungo termine. Deve, insomma, metterci la faccia ma anche il portafoglio”.

Tutti concordano sulla necessità di crescita dimensionale delle Pmi. Deve avvenire in Borsa? “Occorre vedere da caso a caso”, è la risposta di Citterio. “Sono contrario alla Borsa sempre e in ogni caso. Occorre scegliere il momento giusto. La quotazione è un momento di arrivo e al tempo stesso di ripartenza, ma quando l’azienda decide di compiere il passo deve essere eccellente in tutte le funzioni aziendali ed avere dimensioni rilevanti. I casi di successo di aziende oggi quotate che ho seguito da vicino, come Fila e Piquadro, sono stati preceduti da un rodaggio molto intenso, con un allenamento che è durato anni grazie all’ingresso di fondi di private equity avvenuto in precedenza. Managers, organizzazione interna, governance, strategie, reporting – per citare solo alcuni degli aspetti critici delle Pmi Italiane – devono essere a posto prima del grande passo . È come un atleta che vuole arrivare preparato alle Olimpiadi. Diversamente la Borsa diventa un altro fattore di stress che si aggiunge a quelli connaturati alla normale attività di un’azienda”.

Riccardo Sabbatini
Riccardo Sabbatini
VUOI LEGGERE ALTRI ARTICOLI SU: