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Medie imprese, portabandiera del made in Italy

13 Marzo 2019 · Riccardo Sabbatini · 3 min

  • “Il problema – sottolinea il direttore dell’area studi di Mediobanca, Gabriele Barbaresco – è che molte imprese hanno una
    struttura eccessivamente chiusa e autocratica dove la famiglia tende a occupare molte posizioni apicali nella gestione dell’impresa

  • Alcuni degli imprenditori che hanno attraversato il passaggio generazionale dicono di aver pagato un prezzo altissimo nei propri equilibri familiari al fine di salvaguardare l’azienda

Le piccole e medie imprese sono il cuore pulsante dell’economia italiana. L’unico ostacolo che devono superare per brillare è rimuovere i vincoli dei propri assetti di corporate governance

C’è ancora un “potenziale inespresso” nell’area più vitale e performante del capitalismo italiano, quella delle medie imprese. In un paese con moltissime aziende di piccola o piccolissima
dimensione che lottano per sopravvivere e in cui i grandi gruppi si sono progressivamente
rarefatti per effetto di cessioni o incorporazioni con grandi corporation internazionali, sono le
unità di media dimensione a difendere nei mercati globali la bandiera del made in Italy.

Potrebbero divenire più competitive e crescere ulteriormente se soltanto rimuovessero quei vincoli ai propri assetti di corporate governance che hanno origini antiche. Se solo assumessero una struttura di governance più aperta con l’inserimento in azienda di figure manageriali esterne potrebbero accrescere fino al 30% la propria redditività. È questa la conclusione
di un recentissimo report dell’Area Studi Mediobanca che ha un titolo emblematico: “Medie imprese italiane: squadra che vince non si cambia, oppure si?”. Non è la prima volta che
vengono segnalati i limiti del capitalismo nostrano. La novità dello studio sta nel quantificare questi difetti in termini di mancata crescita.

“Il problema – sottolinea il direttore dell’area studi di Mediobanca, Gabriele Barbaresco – è che molte imprese hanno una struttura eccessivamente chiusa e autocratica dove la famiglia tende a occupare molte posizioni apicali nella gestione dell’impresa con una sovrapposizione di ruoli che non riscontriamo nelle società estere dove c’è una maggiore contaminazione con managerialità esterne. Abbiamo notato che nelle imprese che si incamminano
in una strada di maggiore apertura il Roi cresce in media dal 10,2 al 13,2 per cento. E soprattutto quella redditività è più sostenibile nel lungo periodo”.

Lo studio ha analizzato un’area di 3500 società familiari con un fatturato dai 16 ai 355 milioni, con un range di dipendenti tra i50 ed i 500. Tutte assieme hanno un fatturato aggregato
di 158 miliardi. In molti settori, ad esempio nella meccanica, nella farmaceutica (che include anche la cosmetica), nell’alimentare, hanno continuato a espandersi e a prosperare sui mercati internazionali anche in questi difficili anni di crisi globale. Cos’è che non va, allora? A vedere il grafico che mostra la presenza delle famiglie nei board distinta per età si rimane colpiti di come gli esponenti più anziani siano presenti in massa e si comincino ad affacciare anche i più giovani. Alla finestra rimangono invece le classi intermedie, segno di un passaggio delle consegne ancora non avvenuto. “Uno dei nodi da sciogliere – fa presente Barbaresco – riguarda i passaggi generazionali. Circa il 40% delle imprese incluse nella nostra rilevazione non hanno affrontato o risolto il problema. Tenga presente che in 500 imprese il capo azienda ha più di 72
anni e quindi anche motivi anagrafici imporrebbero una scelta. Se questa tarda è perché, dicono gli imprenditori, c’è difficoltà a trovare eredi sufficientemente competenti (51% delle risposte) che possano prendere le redini del comando. In altri casi (41%) una soluzione è impedita
dai dissidi familiari. Se il bene che va tutelato è l’azienda, occorre però affrontare il problema. Tertium non datur. Alcuni degli imprenditori che hanno attraversato il passaggio generazionale ci dicono di aver pagato un prezzo altissimo nei propri equilibri familiari al fine di salvaguardare l’azienda ma, se quella è la priorità, occorre essere disponibili a farlo.

Diversamente, forse, occorre prendere in considerazione l’ipotesi di vendere l’impresa”. Chi
alla fine ha fatto questa scelta e ha ceduto l’azienda a investitori stranieri ha spesso visto crescere il Roi (dal 2,5 al 4,7%) e anche le quote di export (dal 6,2 al 7,9%). Ma i tanti consulenti che seguono l’impresa o anche le banche che forniscono il credito non dovrebbero consigliare al meglio i propri clienti? “Talvolta le banche non sono immuni da responsabilità. Soprattutto
in contesti locali ha spesso prevalso una sistema relazionale in cui l’istituto di credito non ha fornito le necessarie sollecitazioni all’impresa, è divenuto un interlocutore passivo in un
circuito in cui resistenze e incrostazioni si alimentavano a vicenda”.

Per Barbaresco c’è anche un salto culturale da compiere per superare assetti di governance non più attuali. In troppi casi l’azienda è ancora guidata da un unico amministratore. Nelle imprese manageriali i board vedono una presenza più articolata all’interno ed esiste una maggiore
collegialità. Sotto sotto, nelle parole di Barbaresco, si ripropone il tema di come circoscrivere
quella sorta di delirio di onnipotenza di un imprenditore, soprattutto se è stato ed è ancora un
imprenditore di successo. Oggi la definiremmo una deviazione comportamentale ma, forse, è un tema esistenziale che da sempre coinvolge tutti, capi azienda compresi.

Riccardo Sabbatini
Riccardo Sabbatini
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