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Il made in Italy alla conquista delle imprese straniere

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Francesca Conti
Francesca Conti

22 Ottobre 2018
Tempo di lettura: 5 min
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  • Circa l’81% delle acquisizioni delle medie e grandi imprese italiane è  avvenuta all’estero

  • Un’acquisizione prevede anche un incontro di cultura organizzativa, stile di leadership, mentalità e comportamenti delle persone

  • Le probabilità di far bene aumentano se si segue un metodo strutturato di change management

Sempre più aziende italiane fanno shopping all’estero. Ma l’integrazione organizzativa fallisce nel 70% dei casi. La ‘via italiana’ all’integrazione spiegata dalla società di consulenza milanese Methodos

L’Italia si lancia alla conquista delle imprese straniere. I casi di Ferrero (che ha acquistato il business dolciario statunitense di Nestlé a inizio anno) e Lavazza (che ha annunciato per fine 2018 il closing per l’acquisto di Mars Drinks) sono solo i due esempi più recenti. Oltre il 40% delle medie e grandi imprese italiane, infatti, ha fatto un’acquisizione che nell’81% dei casi è avvenuta all’estero. Questo secondo quanto emerge da una ricerca di Hsbc, realizzata dall’Università di Padova. Ma i dati dell’Osservatorio Assochange, che monitora le trasformazioni organizzative, segnalano anche le difficoltà che si incontrano nel cambiamento: il 70% dei processi di integrazione falliscono.

“Questi numeri evidenziano due indirizzi interessanti per il mondo economico: il primo è la tendenza alla costruzione di grandi corporation in grado di creare realtà sempre più massicce e competitive”, sottolinea Daniele Cantore, head of cultural change management di Methodos, società di consulenza che segue le imprese proprio nei processi di change management. “Il secondo – prosegue Cantore – è più una speranza che un robusto trend, ma ha un risvolto ‘sentimentale’: anche le multinazionali nate in Italia possono e vogliono essere della partita. Ma per preservare l’investimento fatto non basta mettere insieme conti economici, prodotti, impianti: occorre integrare le culture  e formare una nuova organizzazione”.

Un’operazione di acquisizione o fusione, infatti, non si limita a riguardare solo gli aspetti economici, societari e industriali. Si tratta anche un incontro di cultura organizzativa, stile di leadership, mentalità e comportamenti delle persone. E non sempre il processo è indolore. “Sono proprio le persone il fattore chiave che determina, nella maggior parte dei casi, il successo o il fallimento dell’integrazione”, spiega Cantore. “L’aspetto psicologico è fondamentale ed è bene cominciare a lavorare il prima possibile sulla cosiddetta ‘area soft’. Cruciale partire con il piede giusto, con un ascolto strutturato, una chiara identificazione delle culture organizzative  e intervenendo da subito su alcune dinamiche, come quella ‘vincitori contro vinti’, o il diffondersi di sfiducia e sospetto. Tutti elementi che portano all’immobilismo e fanno deragliare il progetto”, aggiunge il manager di Methodos.

Pur non essendoci una ricetta universale per il successo, le probabilità di far bene aumentano se si segue un metodo strutturato di change management che tenga conto di almeno cinque dimensioni fondamentali.

Ecco quali sono secondo Methodos:

  1. Vision, cioè conoscere se stessi, la propria organizzazione, dove si vuole andare e qual è il senso del cambiamento. “Non è una questione meramente filosofica – spiega ancora Cantore –. Le persone aderiscono (o meno) al cambiamento se è chiaro loro il senso di quello che stanno facendo. Al contrario, l’orientamento a eseguire semplicemente l’attività e il compito è un fattore molto limitante”.
  2. Comunicazione: quella interna in molte aziende, non tanto come funzione quanto come processo, purtroppo, non sempre funziona come dovrebbe. “Comunicare costantemente, anche in modo parziale, è fondamentale per tenere le persone a bordo rispetto a quello che accade”, sottolinea Cantore. “Al contrario, non comunicare, aspettare che tutto sia pronto per farlo, significa lasciare che qualcun altro comunichi al posto tuo”, continua il manager. E far sì che il susseguirsi di voci alimenti un clima negativo.
  3. Leadership, che per Cantore “è il modo d’essere e di presentarsi della catena manageriale. Una listening leadership compatta e che incarni la volontà di cambiare è il più potente propellente per un cambiamento. Una catena della leadership disgregata e poco impegnata ne è invece il maggiore inibitore”.
  4. Engagement, che significa definire il ruolo delle persone nel processo di cambiamento. “Tutti in azienda devono sentire di poter contribuire alle nuove fasi di una storia organizzativa. E quando le persone vogliono far accadere il cambiamento, sanno sprigionare un’energia straordinaria”, commenta Cantore.
  5. Misurazione, perché è utile avere una dashboard, i processi vanno monitorati. “Bisogna adottare un cruscotto coerente con la vision del cambiamento. Inoltre, monitorare i risultati non è di per sé sufficiente; è fondamentale monitorare anche i processi chiave ad essi associati. Altrimenti si rischia di non conoscere il reale progresso del cambiamento”, chiarisce il manager.

Esiste, infine, una ‘via italiana’ all’integrazione? “I luoghi comuni spesso forniscono spunti di riflessione interessanti. Ogni programma di change management viene sempre adattato al contesto di riferimento e senz’altro si può dire che noi italiani siamo più bravi a essere flessibili e adattivi. D’altra parte, a volte ci manca il rigore necessario per arrivare in fondo a questi progetti”, conclude Cantore. L’importante rimane sempre partire da basi solide: conoscere se stessi, l’altra realtà, stabilire perché ci si integra e che cosa si vuole diventare e, fattore determinate, rendere le persone di queste organizzazioni le protagoniste di queste sfide.

Methodos

Methodos è una società di consulenza di direzione fondata nel 1979, parte di Methodos Group. Ha sedi in Francia e Germania ed è tra le più significative realtà internazionali nei processi di change management organizzativo e culturale a supporto delle trasformazioni (M&A; Digital Transformation, New Ways of Working, Integrated Thinking), nei programmi di coinvolgimento e comunicazione con gli stakeholder, nello sviluppo di una leadership efficace.

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